九層の台は累土より起こる

Đài chín tầng bắt đầu từ việc chất đất.

Con người đúng hay hệ thống đúng

Có một câu nói phổ biến: "Thuê đúng người cho công việc." Nhưng theo quản lý Nhật Bản, "Tạo ra hệ thống đúng cho công việc." Tất nhiên, nếu không có những người được đào tạo, có động lực, sáng tạo và kỷ luật, sẽ không có hệ thống nào, nhưng chỉ có hệ thống mới có thể giúp tìm ra những người này và hỗ trợ họ đạt được kết quả xuất sắc.

Theo quan điểm Kaizen, có ba loại hoạt động cốt lõi: thiết kế sản phẩm mới, sản xuất và bán hàng. Tất cả các hoạt động khác đều được coi là hỗ trợ. Các bộ phận hỗ trợ không trực tiếp tạo ra giá trị. Chúng tồn tại vì các bộ phận cốt lõi có liên quan đến việc tạo ra giá trị. Nhân viên của các bộ phận này nên được tối thiểu hóa và mục đích của họ là hỗ trợ các hoạt động cốt lõi. Hơn nữa, các nhà quản lý nên hỗ trợ cấp dưới của họ.

Theo TQC, người ta tin rằng 80% kết quả của một công ty được xác định bởi quản lý hệ thống và chỉ 20% bởi công nhân. Do đó, việc đổ lỗi cho công nhân về những thất bại là vô nghĩa, vì họ đã làm việc trong một hệ thống đã được thiết lập và kết quả của họ đã được định trước.

Một trong những quy tắc tôi tuân thủ là không thay đổi đội ngũ quản lý. Điều này nhằm chứng minh rằng hệ thống Kaizen có thể đạt được kết quả tốt hơn, ngay cả khi không thay đổi con người hay thiết bị.

Mục tiêu là tạo ra một hệ thống cho phép các nhà quản lý tương tự đạt được kết quả xuất sắc. Đội ngũ quản lý tại nhà máy vẫn giữ nguyên: kỹ sư trưởng, quản lý xưởng, giám đốc nhân sự, giám đốc an ninh, quản lý phòng tài chính, kế toán trưởng và quản lý phòng mua sắm. Để đơn giản hóa cơ cấu tổ chức, các vị trí giám đốc sản xuất, giám đốc tài chính, giám đốc logistics kho và giám đốc một bộ phận riêng biệt đã bị loại bỏ.

Kinh nghiệm đã cho thấy điều quan trọng là cơ cấu, kỷ luật, đào tạo, ý tưởng sáng tạo, Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard) và các phương pháp Kaizen. Bạn sẽ cần thời gian và kiên nhẫn để trò chuyện với mọi người và học hỏi cùng với họ. Một số người nhanh chóng nắm bắt được bản chất và tự mình quảng bá các ý tưởng, trong khi những người khác cần một sự thúc đẩy. Mọi thứ phụ thuộc vào lượng thời gian bạn có. Tôi có thể xác nhận rằng nếu tất cả các nhà quản lý ngay lập tức tiếp thu các ý tưởng Kaizen, quá trình chuyển đổi sẽ thú vị hơn và nhanh chóng hơn. Nhưng mọi người đều khác nhau, và mỗi người cần thời gian riêng để hào hứng với những ý tưởng mới.

Kết quả là, một hệ thống quản lý dựa trên các phương pháp Kaizen và cải tiến liên tục đã được tạo ra. Hệ thống này đã dẫn chúng tôi đến những kết quả hoàn toàn khác biệt. Lợi nhuận của nhà máy đã tăng hơn bốn lần.

Cơ cấu tổ chức nhà máy

Nếu chúng ta so sánh cơ cấu tổ chức với một chiếc xe đẩy, chúng ta sẽ không đi xa nếu thiếu nó. Có thể tranh luận về việc nên đi thẳng, rẽ phải hay rẽ trái. Nhưng cần lưu ý rằng trong khi cuộc tranh luận diễn ra, chiếc xe đẩy có thể đã bị rỉ sét và hỏng hóc bên vệ đường. Cho đến khi có một cơ cấu rõ ràng, phân phối các chức năng và trách nhiệm trong công ty, sẽ có một "lớp sương mù" và chúng ta sẽ không đi được xa.

Trước hết, cần phải đơn giản hóa cơ cấu tổ chức và sắp xếp kế hoạch nhân sự. Lý tưởng nhất, mỗi nhà quản lý nên giám sát khoảng 7 người (cộng trừ 2 người). Các phòng ban nên được nhóm lại một cách hợp lý. Chẳng hạn, nếu phòng mua sắm thường xuyên tương tác với phòng vận chuyển khi giao hàng, có thể hợp lý để đội vận chuyển báo cáo cho phòng mua sắm. Điều này giúp tránh những hiểu lầm và đẩy nhanh phản ứng. Tương tự, dịch vụ y tế liên quan đến con người, vì vậy có thể được đặt dưới phòng nhân sự.

Cơ cấu tổ chức của nhà máy không đáp ứng "quy tắc bảy". Ở một số khu vực, nó quá "phẳng": ví dụ, giám đốc điều hành giám sát trực tiếp 13 phòng ban. Điều này dẫn đến sự phân tán sự tập trung và nỗ lực. Do đó, số lượng các phòng ban báo cáo trực tiếp đã được giảm xuống con số tối ưu là "7 cộng trừ 2".

Ở các khu vực khác, cơ cấu quá nhiều cấp và chứa các cấp không cần thiết. Điều này làm cho luồng thông tin khó khăn và dẫn đến sự phân tán trách nhiệm. Như câu nói, "nhiều người nấu làm hỏng canh." Do đó, phòng sản xuất đã bị loại bỏ và các chức năng lập kế hoạch sản xuất được chuyển trực tiếp đến các xưởng sản xuất. Ban đầu, có nhiều vấn đề hơn, nhưng chúng đã giảm đi khi được giải quyết nhanh chóng.

Có vấn đề với việc phân chia trách nhiệm và chức năng. Ví dụ, phòng nhân sự không phụ trách lương, trong khi phòng mua sắm lại quản lý kho thành phẩm. Hơn nữa, cấu trúc của kỹ sư trưởng bao gồm cả phòng vận chuyển và trung tâm y tế. Sự sắp xếp này không hợp lý, vì vậy các phòng ban đã được tổ chức lại theo chức năng của họ. Phòng nhân sự đảm nhận các trách nhiệm liên quan đến con người, bao gồm lương và các vấn đề y tế. Phòng mua sắm tập trung vào việc mua nguyên vật liệu và giao chúng đến nhà máy, trong khi kỹ sư trưởng tập trung vào thiết bị, bao gồm bảo trì và sửa chữa.

Chúng tôi đã thử nghiệm rất nhiều và đưa ra quy tắc sau: càng rõ ràng quy trình được tổ chức, quản lý càng có thể xử lý nhiều cấp dưới. Ngược lại, nếu hệ thống vận hành thủ công hoặc chỉ mới được thiết lập, cần tập trung hơn là phân tán nỗ lực.

Đó là lý do tại sao số lượng cấp dưới tiêu chuẩn là khoảng 7. Tuy nhiên, nếu cần có bước đột phá trong một lĩnh vực cụ thể, có thể bổ nhiệm một người đứng đầu làm việc chỉ với một hoặc hai phòng ban cụ thể để điều chỉnh hoạt động của họ. Sau khi đạt được bước đột phá, các phòng ban này được trả lại cho quản lý cấp cao hơn.

Để thiết lập hệ thống lập ngân sách, phòng tài chính và kế toán đã được đặt dưới quyền của giám đốc tài chính. Sau khi dự án hoàn thành, chúng được chuyển sang quản lý trực tiếp của giám đốc điều hành.

Để tổ chức hoạt động của kho nguyên liệu và thành phẩm, phòng logistics kho được đặt dưới quyền của giám đốc logistics kho. Sau khi dự án hoàn thành, phòng này được đặt dưới quyền của quản lý xưởng.

Để đơn giản hóa hệ thống mua sắm, phòng mua sắm được đặt dưới quyền của giám đốc mua sắm. Sau khi dự án hoàn thành, phòng này được đặt dưới quyền của giám đốc điều hành.

Để thiết lập kiểm soát và tổ chức quy trình của xưởng ở một thành phố khác, quản lý xưởng được đặt dưới quyền của giám đốc bộ phận riêng biệt. Sau khi dự án hoàn thành, xưởng này được đặt dưới quyền quản lý trực tiếp của giám đốc điều hành.

Sẽ hợp lý khi các đơn vị chủ chốt báo cáo trực tiếp cho giám đốc điều hành (Hình 8.1).

Cơ cấu tổ chức xưởng

Khi trò chuyện với các nhà quản lý, có thể tìm ra ai chịu trách nhiệm về điều gì, mục tiêu của họ, họ giám sát ai và báo cáo cho ai.

Các xưởng và bộ phận có thể được tổ chức theo địa điểm hoặc theo chức năng của chúng (như xưởng bảo trì hoặc xưởng cơ khí), hoặc theo loại sản phẩm họ sản xuất (như cút ống hoặc giảm tốc).

Từ quan điểm của hệ thống Just-in-Time, việc nhóm các xưởng hoặc bộ phận theo loại sản phẩm là hợp lý. Mỗi nhóm sản phẩm được sản xuất theo dây chuyền nên có một giám sát viên. Người này cũng có thể được gọi là trưởng nhóm. Do đó, điều quan trọng là phải xác định các sản phẩm mà nhà máy sản xuất, hiểu các luồng công nghệ, và sau đó nhóm các luồng sản xuất theo loại sản phẩm.

Sau đó, điều quan trọng là phải xem xét kỹ cấu trúc để phát hiện bất kỳ nhân viên nào làm việc không đúng chức danh. Từ thời xa xưa và thậm chí đến hiện tại, các nhà máy đôi khi đối mặt với tình huống: có công việc cần hoàn thành, nhưng kế hoạch nhân sự chính thức không bao gồm người cho vai trò đó. Vì vậy, họ có thể thuê ai đó dưới danh nghĩa sản xuất, nhưng thực tế người này lại làm công việc văn phòng. Bằng cách này, không cần phải thuyết phục ai, đấu tranh cho một vị trí chính thức, hay gõ cửa phòng nhân sự hoặc công ty mẹ, những người không muốn mở rộng kế hoạch nhân sự. Và do đó, những nhân viên làm việc không đúng chức danh này lặng lẽ hoạt động, ngụy trang dưới các lớp của kế hoạch nhân sự chính thức.

Trước đây, xưởng được chia thành hai khu vực dựa trên vị trí, và mỗi khu vực có nhiều dây chuyền sản xuất các loại sản phẩm khác nhau. Ngoài ra, còn có một khu vực sản xuất đặc biệt rải rác khắp khuôn viên nhà máy. Quản lý xưởng chịu trách nhiệm khu vực đầu tiên, trong khi phó quản lý xưởng phụ trách khu vực thứ hai.

Sau khi tái cơ cấu, xưởng được chia theo loại sản phẩm: có một khu vực cho cút ống đường kính lớn, một khu vực cho cút ống đường kính vừa và nhỏ, một khu vực cho giảm tốc và nắp, và một khu vực cho sản phẩm làm từ thép không gỉ. Các giám sát viên ca phụ trách sản xuất chính, trong khi phó quản lý xưởng phụ trách các nhiệm vụ hỗ trợ liên quan đến sản xuất ống và công cụ (Hình 8.2).

Chúng tôi cũng tổ chức xưởng thành các dây chuyền sản xuất, với mỗi dây chuyền có 5 người làm việc. Hơn nữa, mỗi dây chuyền đều có một trưởng nhóm được chỉ định. Khi có người trong nhóm vắng mặt, trưởng nhóm sẽ thay thế vị trí của họ. Thực tế là trong 5 tháng, anh ấy sẽ thay thế cho những người đi nghỉ, và phần còn lại của thời gian, nếu không ai bị ốm, anh ấy sẽ tập trung hoàn toàn vào việc lãnh đạo.

Ba nhiệm vụ của một nhà quản lý

Các công ty được thành lập để sản xuất và bán sản phẩm cho người tiêu dùng và cung cấp cho cổ đông và nhân viên đủ nguồn lực để sống và phát triển. Vì vậy, nhiệm vụ đầu tiên của một nhà quản lý là đảm bảo làm việc nhóm hiệu quả trong công ty. Tuy nhiên, có hai lực lượng có thể đe dọa công ty: các mối đe dọa bên ngoài và sự bất hòa nội bộ. Để phát triển kinh doanh, những thách thức này cần được vượt qua.

Do đó, nhiệm vụ thứ hai là đối phó với các mối đe dọa bên ngoài: tình hình kinh tế vĩ mô không thuận lợi, điều kiện thị trường khó khăn đối với nguyên liệu và sản phẩm hoàn thiện, tranh chấp công ty, và các tình huống làm xấu đi vị thế của công ty.

Nhiệm vụ thứ ba là xử lý sự bất hòa nội bộ trong công ty: giữa các nhà quản lý, giữa các nhà quản lý và thành viên trong nhóm, và giữa các thành viên trong nhóm. Sự bất hòa nội bộ xảy ra khi các thành viên trong nhóm cố gắng phá hoại nó vì lợi ích và nhu cầu cá nhân của họ. Điều này có thể do các lãnh đạo không chính thức hoặc những người không cân bằng gây ra sự rối loạn trong nhóm.

Cây chổi mới quét sạch. Đó là lý do tại sao những quyết định sáng tạo nhất thường được đưa ra bởi một nhà quản lý mới, người nhìn mọi thứ với con mắt mới mẻ và thấy rõ những điều mà người khác có thể đã quen. Góc nhìn mới mẻ này rất quan trọng. Vì vậy, việc luân chuyển nhân viên trong đội – chuyển họ đến các phòng ban khác nhau và cũng "mang vào dòng máu mới" – tuyển dụng những người mới – là một ý tưởng rất hay.

Thường thì tại các nhà máy, các thành viên trong gia đình làm việc cùng nhau. Một số người có thể xem đây là điều tích cực, gọi đó là "triều đại tại nơi làm việc", trong khi những người khác có thể coi đây là tiêu cực, gọi đó là "chủ nghĩa thân hữu". Một số công ty thậm chí có chính sách chống lại việc tuyển dụng người thân.

Tại nhà máy của chúng tôi, có rất nhiều triều đại gia đình tại nơi làm việc. Không phải lúc nào cũng dễ nhận ra ai là người có quan hệ gia đình với ai vì nhiều người có họ khác nhau, nhưng quan hệ gia đình vẫn ràng buộc họ.

Không biết "ai là ai", các quyết định có thể được đưa ra mà không xem xét đến quan hệ gia đình. Một mặt, điều này mang lại sự tự do, nhưng mặt khác, nó có thể làm ai đó phật lòng một cách không chủ ý. Tuy nhiên, như một tổng thống Mỹ đã nói, "Nếu bạn không chịu được nhiệt, hãy ra khỏi bếp."

Ngoài cơ cấu tổ chức chính thức, còn có một cơ cấu không chính thức. Khi có những thay đổi trong cơ cấu tổ chức, như bổ nhiệm các nhà quản lý mới hoặc sa thải những người cũ, cơ cấu quyền lực trong đội ngũ cũng thay đổi theo. Mọi người bắt đầu điều chỉnh với nhau, và quá trình này thường đi kèm với xung đột. Cơ cấu tổ chức càng thay đổi nhiều và càng có nhiều người mới tham gia vào đội ngũ, xung đột càng nhiều.

Một cơ cấu không chính thức mới bắt đầu hình thành. Nhưng những người và nhóm khác nhau cố gắng duy trì trạng thái cũ của họ và bảo vệ cơ cấu không chính thức của họ. Nếu lợi ích của họ bị đe dọa, họ có thể bắt đầu hành động một cách hung hăng. Những người có ảnh hưởng là những lãnh đạo không chính thức.

Những lãnh đạo không chính thức đến từ đâu? Họ tồn tại trong mọi môi trường sản xuất, và ý kiến của họ có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả của những thay đổi tại nhà máy. Họ có thể ủng hộ hoặc không ủng hộ những thay đổi. Mọi người lắng nghe họ. Tôi tin rằng việc biết rõ những người này và dành cho họ sự quan tâm đúng mức là quan trọng. Họ có thể không nhất thiết phải ở vị trí lãnh đạo chính thức, nhưng nếu có thể, nên giao cho họ một số trách nhiệm lãnh đạo. Bằng cách đó, những lãnh đạo không chính thức này có thể trở thành những lãnh đạo chính thức.

Nếu bạn mất kiểm soát những người này, kết quả có thể không lường trước được. Họ có thể không đứng về phía bạn. Những người này có thể bảo vệ lợi ích của họ, hỗ trợ người của họ, tổ chức các chiến dịch viết thư hoặc thu thập chữ ký. Có thể bạn thấy những hành động này là vô nghĩa, nhưng thực tế, họ đang cho người khác thấy rằng họ là lãnh đạo. Làm thế nào để nhận ra họ? Mọi người nói về họ với sự tôn trọng, lắng nghe họ và những người khác thường tụ tập xung quanh họ. Nếu bạn không thể lôi kéo họ về phía mình, bạn có thể phải chia tay với họ.

Cũng có một số người không cân bằng gây rối trong đội ngũ. Khi hệ miễn dịch của quản lý mạnh, những người này thường giữ im lặng. Tuy nhiên, khi tình hình trở nên khó khăn, như trong một cuộc khủng hoảng kinh tế, họ có thể trở nên hoạt động mạnh mẽ hơn. Trong số đó, có thể có cả công nhân và quản lý. Việc xác định và vô hiệu hóa họ kịp thời là rất quan trọng. Nói chung, để công ty hoạt động suôn sẻ, tốt nhất là có càng ít xung đột và tin đồn càng tốt. Điều cần thiết là tạo ra một bầu không khí thuận lợi và thân thiện.

Nếu các nhà quản lý công ty dành phần lớn thời gian để đối phó với các mối đe dọa bên ngoài hoặc sự bất hòa nội bộ, thì năng suất của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng. Đó là lý do tại sao việc có trật tự tổ chức và kỷ luật là rất quan trọng. Trong vấn đề này, vai trò của phòng nhân sự, đội ngũ pháp lý, phòng an ninh và các quản lý trực tiếp là rất quan trọng. Sự an toàn của công ty phụ thuộc vào nỗ lực của họ. Nếu mọi thứ được tổ chức tốt, đội ngũ có thể tập trung vào sự hợp tác hiệu quả.

Kết luận, cải tiến liên tục là cần thiết, nhưng không nên quên vấn đề an toàn.