万事は夢

Vạn sự là mộng.

Các cuộc họp theo phong cách Nhật Bản

Trước đây, nhà máy của chúng tôi thực hành chính sách "mở cửa". Mọi người liên tục vào văn phòng, và việc đến gặp CEO để hỏi đủ loại câu hỏi là điều phổ biến.

Thực tế, việc tất cả những người quan trọng tìm thời gian để trò chuyện là rất quan trọng. Tôi đã nhiều lần thấy rằng các cuộc họp thường xuyên với một nhà quản lý có thể giải quyết các vấn đề trong một phòng ban gặp khó khăn. Giao tiếp cá nhân có thể so sánh với lửa. Quá nhiều, bạn có thể bị bỏng; quá ít, bạn có thể bị đóng băng. Như mọi khi, cần có sự cân bằng.

Lúc đầu, tôi cố gắng tìm thời gian để nói chuyện với mọi người, hiểu vấn đề của họ và giúp đỡ. Tuy nhiên, tôi sớm nhận ra rằng lịch trình của mình kín từ sáng đến tối muộn, và thậm chí không có thời gian nghỉ trưa.

Vì vậy, chúng tôi chuyển sang các cuộc họp hàng ngày định kỳ kéo dài một giờ vào lúc 11:00 sáng. Điều này đã tạo ra sự khác biệt – thay vì dành cả ngày, tôi chỉ dành một giờ hoặc một giờ rưỡi để họp với các nhà quản lý. Điều này giải phóng phần còn lại của thời gian cho các dự án đặc biệt, giúp cải thiện tình hình tại nhà máy đáng kể. Văn phòng của tôi không còn là một cửa quay nữa.

Trong các cuộc họp này, mọi người đều có cơ hội bày tỏ ý kiến của mình lần lượt vì, thường thì, việc giải quyết một vấn đề cần lắng nghe nhiều quan điểm khác nhau. Những quyết định đã bị hoãn lại từ lâu cuối cùng đã được đưa ra. Do đó, thời gian của chúng tôi được đổi lấy việc giải quyết vấn đề.

Một trong những thứ đầu tiên được mua cho nhà máy là một bảng trắng và bút lông. Nhìn thấy là tin tưởng. Vì vậy, chúng tôi thường vẽ trên bảng trong các buổi brainstorming và khi thảo luận về những ý tưởng mới. Những bảng tương tự cũng được đặt trong các khu vực xưởng và các xưởng sửa chữa.

Chúng tôi tổ chức các cuộc họp ngồi thành vòng tròn trên ghế, không phải quanh bàn. Đối với tôi, ngồi thành vòng tròn là bình thường, nhưng có những người cảm thấy không thoải mái khi họ không thể ẩn mình sau một chiếc bàn.

Cuối cùng, chúng tôi đạt được thỏa hiệp – chúng tôi lên lịch các cuộc họp vào cuối ngày làm việc, vào lúc 4:30 chiều, kéo dài không quá 30 phút, với số lượng người tham gia hạn chế và quanh một chiếc bàn làm việc.

Để triển khai hệ thống Kaizen, cần phải hiểu nó là gì và những lợi ích mà nó mang lại. Điều này bao gồm các cuộc thảo luận hàng ngày về triết lý Kaizen và cách áp dụng nó. Đọc sách, nói chuyện về chúng với đồng nghiệp và thực hiện các bước thực tiễn để áp dụng phương pháp là những cách tốt nhất để làm điều này. Mọi người đầu tiên bắt đầu suy nghĩ, sau đó nói chuyện và cuối cùng là hành động. Bằng cách này, những thay đổi về số lượng dẫn đến những thay đổi về chất lượng.

Chúng tôi bắt đầu đọc và thảo luận sách. Cứ vài ngày, chúng tôi đọc một chương. Cuộc họp hàng ngày của chúng tôi diễn ra từ 4:30 chiều đến 5:00 chiều. Và nếu còn thời gian (và thường thì có), chúng tôi thảo luận về những gì đã đọc. Đôi khi chúng tôi có các "câu đố nhanh." Mọi người nhận nửa tờ giấy vở và phải trả lời một câu hỏi ngắn một cách đầy đủ.

Đây là cách chúng tôi đọc và thảo luận các cuốn sách như "5S cho Công nhân vận hành", "Gemba Kaizen" của Masaaki Imai, "Những Nguyên tắc Quản lý Khoa học" của Frederick Taylor và "Ăn Con Ếch Đó Đi!" của Brian Tracy. Sau đó, mọi người đã hiểu rõ Kaizen là gì và chúng tôi đang hướng tới đâu.

Chúng tôi không chỉ giới hạn việc đọc về Kaizen. Ví dụ, chúng tôi đã đọc "Những Bí Mật Nuôi Dạy Những Đứa Trẻ Siêu Việt" của Brian Tracy. Tôi cũng đã giới thiệu "Mục tiêu" của Eliyahu Goldratt và "Cuộc Đời và Công Việc của Tôi" của Henry Ford.

Đúng giờ là sự lịch thiệp của các vị vua

Việc tổ chức các cuộc họp đòi hỏi phải ghi lại các quyết định trong biên bản. Một mặt, điều này đảm bảo các bên nhớ những gì họ đã đồng ý. Mặt khác, điều này giúp đặt ra các thời hạn chấp nhận được và phân chia trách nhiệm.

Chúng tôi đã đạt đến điểm mà hầu như tất cả các biên bản tại nhà máy đều được ghi lại bởi một trợ lý hành chính. Cô ấy đã lưu chúng vào hệ thống máy tính để mọi người có thể xem lại nhiệm vụ và thời hạn của mình, và các nhà quản lý có thể giám sát tiến độ của các hành động đã lên kế hoạch. Chuyên gia này cũng chịu trách nhiệm tạo ra tờ báo của công ty vì cô ấy được thông báo về tất cả các vấn đề, quyết định và hoạt động tại nhà máy.

Có biết bao cuốn sách đã được viết và biết bao bài phát biểu đã được thực hiện về chủ đề công việc và đơn đặt hàng chính xác! Theo luật Murphy, "một đơn đặt hàng có thể bị hiểu nhầm thì sẽ bị hiểu nhầm." Do đó, không đủ để chỉ đưa ra một đơn đặt hàng; nó phải được trình bày một cách chính xác nhất có thể.

Tại nhà kho, một cái dốc mới đã được xây dựng, đứng sừng sững giữa nhà kho, vừa mới sơn xong. Cái dốc nhỏ tạm thời cũ nằm ở góc xa của nhà kho. Trong đợt kiểm tra nhà máy vào Ngày Chất Lượng, một nhiệm vụ đã xuất hiện trong biên bản Walkthrough của Nhà máy: "Cắt bỏ cái dốc gần cổng ở phía đông của nhà kho lạnh của xưởng thành sắt vụn," với thời hạn một tuần. Có vẻ, điều đó còn gì rõ ràng hơn?

Một tuần sau, trong lần kiểm tra tiếp theo, chúng tôi phát hiện một người thợ cắt gas đang vui vẻ cắt... cái dốc mới. Hóa ra khi giám sát ca nhận được thông báo, anh ta nhanh chóng xác định một đối tượng ở giữa nhà kho và vội vã hoàn thành nhiệm vụ vì thời gian đang dần hết. Sau khi thực hiện, chúng tôi lại phải sử dụng cái dốc cũ đáng tin cậy.

Biên bản có thể được quản lý bằng MS Excel, MS Access hoặc phần mềm chuyên dụng; bản chất vẫn như nhau. Tuy nhiên, tốt hơn là không nên sử dụng MS Word vì nó không cho phép lọc các nhiệm vụ chưa hoàn thành theo ngày hiện tại. Điều chính trong biên bản là phải có nhiệm vụ, người chịu trách nhiệm và thời hạn. Những người chịu trách nhiệm nên được thông báo và ký nhận, và biên bản nên được lưu trữ trên máy chủ của công ty. Việc kiểm tra biên bản nên trở thành điều không thể tránh khỏi như "cái chết và thuế."

Chúng tôi duy trì các hồ sơ sau:

- Biên bản các cuộc họp với các nhà quản lý;

- Biên bản các cuộc họp với công nhân (nhóm chất lượng);

- Biên bản "Tham quan nhà máy" trong Ngày Chất lượng;

- Các chỉ thị quy định;

- Các nhiệm vụ viết tay.

Về các nhiệm vụ viết tay, có một câu chuyện khác. Mỗi ngày, một thư mục với các giấy tờ được đặt lên bàn, phân phát cho các nhân viên khác nhau với các chỉ thị. Thông thường, những nhiệm vụ như vậy với thời hạn và người chịu trách nhiệm được chỉ định không được đưa vào biên bản, vì vậy chúng thường thoát khỏi việc giám sát thường xuyên về việc thực hiện. Điều này đã được khắc phục bằng cách sử dụng một tệp riêng, nơi thư ký sẽ ghi lại ngày tháng, tài liệu, chỉ thị và như thường lệ, người chịu trách nhiệm và thời hạn.

Sử dụng biên bản rất hiệu quả. Nó tạo ra đúng tâm trạng và dễ dàng làm việc với danh sách nhiệm vụ. Hãy thử nhớ lại: bạn dành nhiều thời gian mua sắm hơn khi bạn có danh sách hay khi không có? Câu trả lời là rõ ràng. Tại nhà máy, nếu các quyết định không được ghi lại, nhiều việc nhỏ sẽ bị lãng quên và làm cho cuộc sống khó khăn hơn.

Khi ký nhận biên bản, nhân viên không thể tuyên bố rằng họ thấy tài liệu này lần đầu tiên. Có thể yêu cầu giải thích bằng văn bản hoặc ra cảnh cáo. Tuy nhiên, tôi chưa từng thấy ai cảm thấy vui sau khi nhận được cảnh cáo. Vì vậy, nếu ai đó liên tục làm việc kém hiệu quả, có lẽ tốt hơn nên giúp họ tìm công việc khác thay vì liên tục "khích lệ" họ bằng các cảnh cáo.

Nhà quản lý không phải là đèn giao thông

Một bệnh nhân bước vào phòng khám bác sĩ và nói:

- "Tôi cảm thấy rất mệt mỏi."

- "Hãy cho tôi biết, bạn làm nghề gì?" bác sĩ hỏi.

- "Tôi phân loại cam. Cam lớn bỏ vào một giỏ, cam nhỏ bỏ vào giỏ khác."

- "Nhưng tại sao bạn lại căng thẳng với công việc đơn giản như vậy?"

- "Đơn giản? Bạn không hiểu rồi. Cả ngày dài, tôi phải đưa ra quyết định, quyết định, quyết định!"

Lúc đầu, khi hệ thống chưa được thiết lập, mọi thứ được quản lý ở chế độ "thủ công". Điều này có nghĩa là mỗi vấn đề cần giải quyết đều được phân tích để tìm ra cách tiếp cận tốt nhất. Trong thời gian này, nhà quản lý mới đang làm quen với nhân viên và họ cũng đang làm quen với ông ấy, thử thách ông ấy.

Trong giai đoạn này, nhà quản lý có thể được so sánh với một cảnh sát giao thông tại một ngã tư đông đúc. Theo thời gian, ông ấy bắt đầu được thay thế bằng các biển báo, vạch kẻ đường và đèn giao thông.

Vì vậy, dần dần, khi hệ thống được thiết lập, ngày càng có nhiều quyết định được ủy quyền cho nhân viên, dựa trên các tiêu chuẩn và quy tắc đã được thiết lập. Nếu có các quy tắc rõ ràng và tiêu chí để chọn giải pháp đúng là rõ ràng, thì các vấn đề sẽ được giải quyết và các "đám cháy" sẽ được dập tắt trong quá trình làm việc bình thường.

Cũng như cảnh sát giao thông trên đường được thay thế bằng đèn giao thông, quản lý trực tiếp được thay thế bằng các tiêu chuẩn và quy tắc.

Mỗi ngày, số lượng vấn đề tăng vọt. Chúng tôi có thể theo dõi tình hình qua số lượng quyết định trong biên bản (Hình 9.1).

Chúng tôi đã phân tích tình hình, tìm giải pháp cho các vấn đề cũ, tìm cách giải quyết và xây dựng hệ thống quản lý. Sau đó, trong nửa năm, số lượng quyết định giảm – gần 50% ít hơn. Mọi người thực hiện các quyết định đã thỏa thuận, mọi người làm việc hướng tới kết quả. Chúng tôi chờ đợi, và lợi nhuận tăng lên.

Mỗi nửa năm, số lượng quyết định hiện tại trong biên bản dần dần giảm, và sau 2,5 năm, chỉ còn một phần ba số quyết định được đưa ra vào thời điểm ban đầu. Tất cả các quyết định khác được thực hiện độc lập bởi đội ngũ quản lý hoặc dựa trên các tiêu chuẩn của tổ chức: tiêu chuẩn cho mua sắm, sản xuất, đào tạo, kiểm tra, và vân vân.

Quản lý trực tiếp đã được thay thế bằng "đèn giao thông" – một hệ thống quản lý dựa trên các tiêu chuẩn.

Tiêu chuẩn hóa và ISO 9001

Một số chuyên gia về tiêu chuẩn ISO 9001 tin rằng thuật ngữ "quản lý chất lượng" đã bị hiểu sai. Ở đây, nó được hiểu là "quản lý chất lượng," với trọng tâm là từ "chất lượng." Tuy nhiên, thực ra nó có ý nghĩa là "chất lượng của quản lý." Đây là một góc nhìn thú vị. Vì vậy, cốt lõi của ISO 9001 không phải là về chất lượng của sản phẩm, như thường được hiểu, mà là về chất lượng trong quản lý, nghĩa là cách tổ chức được vận hành.

Chất lượng của quản lý là gì? Đó là loại quản lý cho phép một tổ chức liên tục đạt được các mục tiêu của mình. Và tôi xin nhấn mạnh – không phải là thành công hôm nay rồi mọi thứ dừng lại vào ngày mai vì ai đó rời khỏi công ty. Thay vào đó, tổ chức nên tiến lên một cách tự tin bất kể có bất kỳ trục trặc nhỏ nào trên đường.

Các tiêu chuẩn ISO 9001 đến từ đâu? Tiền thân của tiêu chuẩn này xuất hiện vào những năm 1950 tại Mỹ dưới dạng tiêu chuẩn Bộ Quốc phòng gọi là MIL-Q9858. Chúng được phát triển sau Chiến tranh Thế giới thứ hai, dựa trên kinh nghiệm cung cấp pháo binh. Vào những năm 1970, Viện Tiêu chuẩn Anh (British Standards Institute) đã tiếp nhận và dần mở rộng các tiêu chuẩn này để bao trùm toàn bộ quy trình kinh doanh. Chúng được gọi là BS 4891, sau đó là BS 5179, và cuối cùng là BS 5750. Sau đó, vào năm 1987, Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế đã tiếp nhận chúng với ít thay đổi và biến chúng thành tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001.

Các yêu cầu chính của ISO 9001 là:

- Có các mô tả về quy trình kinh doanh cốt lõi và hỗ trợ;

- Một cơ cấu tổ chức và bản mô tả công việc cho nhân viên công ty, xác định trách nhiệm của họ trong việc duy trì các quy trình kinh doanh;

- Tuân theo chu trình PDCA, viết tắt của Plan (lập kế hoạch), Do (thực hiện), Check (kiểm tra), và Act (hành động).

Mục đích của các tiêu chuẩn là gì? Chúng hữu ích khi có sự thay đổi nhân sự cao và cần nhanh chóng đào tạo người mới về các nhiệm vụ quan trọng. Chúng đặc biệt hữu dụng khi không chắc chắn liệu có người khác với cùng kỹ năng sẽ sẵn sàng. Chúng cũng hữu ích cho việc nắm bắt các thực hành tốt nhất.

Tôi tin rằng nhiều người đã từng gặp các tiêu chuẩn tổ chức dài dòng hoặc các tiêu chuẩn riêng của công ty. Rất ít người đủ can đảm để đọc hết chúng. Khi có câu hỏi phát sinh, mọi người thường hỏi đồng nghiệp thay vì vội vàng đọc các tiêu chuẩn này. Điều này có nghĩa là hệ thống thường chỉ tồn tại trên giấy, cho kiểm toán viên và những khách hàng muốn thấy công ty được chứng nhận ISO 9001. Ngoài ra, các hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng (QMS - quality management system) thường tách biệt với các hoạt động hàng ngày, và các tiêu chuẩn của công ty cũng vậy. Về cơ bản, các hoạt động của một phòng ban trên giấy tờ không liên quan đến thực tế hiện tại. Nghe quen không?

Vậy, cần phải làm gì? Trước tiên, cần nhận ra rằng bộ phận này nên được gọi là "bộ phận chất lượng quản lý." Thứ hai, nó cần đảm bảo quản lý chất lượng cao của công ty, bắt đầu với một trong những nguyên tắc quan trọng nhất của TQC – PDCA, cũng như SDCA.

Để thực hiện nguyên tắc PDCA, bộ phận nên tham gia vào việc lập kế hoạch hàng ngày, hàng tháng và hàng năm, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và tác động đến tình hình.

SDCA khác với PDCA chủ yếu ở bước đầu tiên – tiêu chuẩn hóa. Điều này có nghĩa là một tiêu chuẩn phải được phát triển theo đó công việc nên được thực hiện. Nếu cần thiết, thay đổi sẽ được thực hiện đối với tiêu chuẩn. Để làm điều này, bộ phận nên tạo ra các tiêu chuẩn để duy trì các thành tựu, kiểm tra sự tuân thủ các tiêu chuẩn này, và thực hiện các hành động cần thiết.

Tiêu chuẩn không chỉ là các tiêu chuẩn tổ chức; chúng còn bao gồm các phương pháp, hướng dẫn, chỉ thị, quy định và quy tắc trực quan.

Chìa khóa để có một tiêu chuẩn tốt là nó nên nằm gọn trong một trang! Nếu tiêu chuẩn tổ chức kéo dài 40 trang, thì nó không thân thiện với người đọc. Một tiêu chuẩn dài như vậy nên được bổ sung bằng một bản tóm tắt một trang.

Tại nhà máy, một tiêu chuẩn về việc tạo ra các tiêu chuẩn đã được chuẩn bị, với các hướng dẫn trải dài gần 30 trang. Sau khi soạn thảo một bản tóm tắt ngắn gọn của tiêu chuẩn, chúng tôi nhận ra rằng tất cả các điểm chính đều dễ dàng nằm gọn trong một trang. Chúng tôi quyết định cung cấp một bản tóm tắt một trang cho tất cả các tiêu chuẩn. Dễ dàng đọc và nhớ chỉ một trang. Nó thậm chí có thể được treo lên trước mắt để dễ dàng tham khảo.

Quan trọng! Bản tóm tắt ngắn gọn không phải là mục lục hay bảng phao cứu trợ chữ nhỏ! Nó nên mô tả rõ ràng các điểm chính.

Quan sát tiếp theo. Thường thì cơ cấu tổ chức do bộ phận nhân sự tạo ra và cơ cấu tổ chức của bộ phận quản lý chất lượng, như người ta nói, là "hai thứ rất khác nhau." Nghĩa là, một cấu trúc bao gồm tất cả các phòng ban, trong khi cái kia dành cho kiểm toán viên và không bao gồm các phòng ban không được bao phủ bởi hệ thống quản lý chất lượng. Nó giống như "sổ sách kép."

Cần phải hợp nhất hai cấu trúc này. Rất đơn giản. Trên sơ đồ tổ chức của bộ phận nhân sự, cần đặt một dấu sao ở cuối tên của phòng ban không được bao phủ bởi QMS và thêm một ghi chú ở cuối trang bằng phông chữ nhỏ nói rằng "không bao gồm trong QMS." Điều đó sẽ đủ. Không cần "sổ sách kép"; thay vào đó, nên tập trung vào việc làm cho hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả.

Vì vậy, hệ thống tiêu chuẩn và quy tắc bao gồm không chỉ các tiêu chuẩn tổ chức mà còn cả các chỉ thị, quy định, chính sách, hướng dẫn và bất kỳ quy tắc nào khác. Điều này có nghĩa là cần phải kiểm tra không chỉ các tiêu chuẩn tổ chức mà cả mọi thứ khác nữa. Chúng tôi đã quyết định giao việc kiểm soát tất cả các quy tắc của tổ chức cho bộ phận quản lý chất lượng. Một lịch trình kiểm tra các tiêu chuẩn tổ chức đã được phát triển. Mỗi ngày, việc tuân thủ một hoặc hai tiêu chuẩn được kiểm tra. Nếu có sai lệch, các hành động khắc phục được thực hiện trong cùng một ngày.

Tất nhiên, lúc đầu, nhân viên QMS cảm thấy không thoải mái với việc giám sát, tức là kiểm tra. Nhưng đây là một phần của các chu trình quản lý SDCA và PDCA. Nó có thể không phải là nhiệm vụ sáng tạo nhất, nhưng nếu chúng ta muốn các tiêu chuẩn hoạt động, chúng ta không nên bỏ qua việc kiểm tra chúng.

Bộ phận quản lý chất lượng là bộ phận chịu trách nhiệm thiết lập chất lượng quản lý trên toàn công ty. Điều này có nghĩa là nó tổ chức việc tạo ra, triển khai và xem xét các tiêu chuẩn làm việc cho tất cả các phòng ban trong công ty.

Kết luận: tiêu chuẩn ngắn gọn, kiểm tra đều đặn, và các hành động khắc phục được thực hiện hàng ngày.

Hệ thống quản lý chất lượng sẽ hoạt động khi nó được tích hợp vào các hoạt động quản lý hàng ngày và tập trung vào việc cải thiện chất lượng quản lý tại nhà máy. Hãy để các chuyên gia quản lý chất lượng động não về những thách thức hàng ngày của công ty, "làm rõ mọi thứ," và chống lại sự hỗn loạn thông qua việc tiêu chuẩn hóa – rồi mọi thứ sẽ vào đúng chỗ.

Mục tiêu hàng năm và những lá thư gửi ông già Noel

Tại sao việc đặt mục tiêu lại quan trọng? Để quản lý một doanh nghiệp, cần duy trì các tiêu chuẩn làm việc hiện tại và định kỳ cải thiện chúng. Điều này đòi hỏi việc đặt ra các mục tiêu. Nếu mục tiêu được xác định rõ ràng, bạn có thể đạt được kết quả mong muốn nhanh hơn. Một sợi dây vô hình được tạo ra giữa trạng thái hiện tại và tương lai, đại diện cho con đường ngắn nhất giữa hai trạng thái đó.

Hệ thống Quản lý Chất lượng dựa trên các tiêu chuẩn ISO 9001 cũng cho rằng cần đặt ra các mục tiêu cho sự phát triển và cải tiến.

Chúng tôi quyết định ghi lại các mục tiêu hàng năm của mình bằng văn bản. Để hình thành các mục tiêu này, chúng tôi đã nghĩ ra câu hỏi sau: "Hãy tưởng tượng rằng ông già Noel có thể ban cho bạn bất kỳ điều ước nào liên quan đến công việc. Đó sẽ là gì?" Nếu trả lời một cách chân thành, đây sẽ là những mục tiêu mà các quản lý phòng ban đã viết ra trong một mẫu đơn cụ thể, sau đó được phê duyệt. Mẫu đơn này có bốn cột: mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban, người chịu trách nhiệm, và thời hạn. Tôi cũng thường đặt ra các mục tiêu cá nhân của mình cho năm mới trong kỳ nghỉ Giáng sinh: có thời gian để thư giãn và suy ngẫm.

Khi năm kết thúc, chúng tôi xem xét tiến độ đạt được các mục tiêu, và thường hơn 50% trong số đó đã được hoàn thành. Thật tuyệt vời. Đặt mục tiêu đã là 50% của việc đạt được chúng.

Khi các kiểm toán viên hệ thống quản lý chất lượng đến thăm chúng tôi, họ không hài lòng vì không phải tất cả các mục tiêu của chúng tôi đều được đạt được. Chúng tôi nói với họ rằng có lẽ chúng tôi chưa sẵn sàng để đạt được những mục tiêu đó hoặc không mong muốn chúng đủ nhiều.

Những gì bạn thực sự mong muốn và liên tục nghĩ đến, những gì bạn luôn tìm được thời gian cho, thường sẽ trở thành hiện thực!

Phản hồi

Trong Kaizen, hay chính xác hơn là trong TQC, có một nguyên tắc – "Không đổ lỗi." Vậy thì sao – khen ngợi tất cả mọi người? Và nếu công việc không đạt yêu cầu thì sao? Nếu công việc không đạt yêu cầu, thì cần phải có phản hồi. Sự khác biệt giữa phê bình và phản hồi là gì?

Thường thì, trong các cuộc họp, cách tiếp cận thông thường là xác định một vấn đề, tìm ra người phạm lỗi, và sau đó trừng phạt họ – bằng lời nói hoặc tài chính. Bằng lời nói, điều này có nghĩa là nói thẳng với người đó trước mặt mọi người rằng họ thật ngu ngốc và là một nhân viên tồi. Trong tình huống này, người đó mất mặt và thường không có cơ hội đáp lại sếp theo cùng cách đó. Ý tưởng đằng sau việc khiển trách công khai ai đó trong một cuộc họp là đơn giản – nếu bạn không muốn bị la mắng, thì đừng gây ra vấn đề hoặc cố gắng tự giải quyết chúng mà không làm phiền đến sếp. Hệ thống này được gọi là TRM (total rude management) – "quản lý thô lỗ toàn diện."

Phản hồi, không giống như phê bình, được đưa ra một cách trực tiếp, cho phép người nhận giữ thể diện. Bạn nên tập trung vào các sự kiện bạn quan sát thấy, không phải tính cách của người đó. Trong trường hợp này, bạn không bình luận về việc bạn nghĩ gì về hiệu suất của nhân viên; bạn chỉ ra vấn đề và đề nghị họ tự giải quyết. Không cần thiết phải quá xúc động trong bối cảnh này.

Ngoài ra, khi một nhóm đàn ông tụ tập, họ thường theo bản năng cố gắng thiết lập thứ bậc. Một phương pháp có thể là sử dụng hành vi thô lỗ: nếu ai đó chịu đựng được, thứ hạng của họ trong thứ bậc bị coi là thấp hơn, nhưng nếu họ đáp trả, thì được coi là cao hơn. Nó rất giống với hành vi của động vật. Trong những trường hợp như vậy, nếu một người cố gắng thỏa hiệp với người khác, điều đó có thể được coi là yếu đuối thay vì mạnh mẽ. Do đó, mặc dù tốt hơn là nên lịch sự, nhưng nếu ai đó thể hiện hành vi thô lỗ, bạn có thể phải "đặt họ vào đúng vị trí" để tránh mất mặt.

Hiểu được tầm quan trọng của việc đối xử với mọi người bằng sự tôn trọng, chúng tôi đã áp dụng một quy tắc tránh sử dụng ngôn ngữ thô tục, cả trong các cuộc họp riêng lẻ và trong các cuộc thảo luận nhóm. Sự thô lỗ là dấu hiệu của tiêu chuẩn văn hóa thấp. Có vẻ như có một mối liên hệ – đường phố bẩn, lối vào bẩn, nhà vệ sinh bẩn, và ngôn ngữ bẩn. Tất cả bắt đầu từ lời nói. Vì vậy, nếu chúng ta hướng tới sự sạch sẽ trong các xưởng làm việc, chúng ta cũng không nên quên lời nói của mình.

Sự nhất quán là chìa khóa ở đây, vì nhân viên có xu hướng bắt chước hành vi của quản lý. Nếu bạn cấm sử dụng ngôn ngữ thô tục nhưng lại sử dụng nó, nhân viên sẽ nhanh chóng nhận ra cách họ thực sự được mong đợi hành xử. Nếu bạn muốn nhân viên của mình đến đúng giờ, hãy bắt đầu từ chính bạn. Nếu bạn muốn họ tiết kiệm tiền, hãy bắt đầu từ chính bạn. Và nếu bạn muốn thực hiện Kaizen, hãy bắt đầu từ chính bạn.