quản trị chất lượng
1-
8ngtac iso
4- ai là ng chịu trách nhiệm cao nhất
4 - hệ thống TQM chỉ phù hợp nhỏ
5 - Gđ phát triển
5 – mqh giữa iso và TQm
7 – các chức năng của qtcl
8 – cải tiến cl. PDCA
9 – dv khó hơn sx, cl là số 1, con ng là số 1
10 – các yếu tố ah đến clsp
A. Các nguyên tắc bao gồm: 1.Định hướng khách hàng:doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng và vì thế phải hiểu nhu cầu trước mắt và trong tương lai của họ,phải thoả mãn nhu cầu đó và cố gắng vượt qua mức kỳ vọng của khách hàng.Lợi ích chính của nguyên tắc này là tăng doanh thu và thị phần thông qua phản ứng linh hoạt và kịp thời với các cơ hội thị trường,gắn bó với những khách hàng trung thành để duy trì vòng đời kinh doanh. 2.Sự lãnh đạo:lãnh đạo doanh nghiệp thiết lập nên sự thống nhất về mục tiêu và định hướng chung,tạo và duy trì môi trường nội bộ trong đó các cá nhân có thể hoàn toàn nỗ lực vì mục tiêu của doanh nghiệp.Nguyên tắc này giúp các cá nhân hiểu và có động lực thúc đẩy đạt được mục tiêu tập thể,giúp các hoạt động được đánh giá,định hướng và thực hiện một cách thống nhất,giảm thiểu được sai sót trong truyền thông giữa các cấp trong tổ chức. 3.Sự tham gia của mọi người:mỗi cá nhân dù ở bất kỳ cấp bậc nào đều là yếu tố k thể thiếu của tổ chức.Việc kích thích sự tham gia thật sự của họ vào hoạt động chung sẽ khơi dậy tiềm năng cá nhân có thể phục vụ tốt nhất cho lợi ích của doanh nghiệp.Nguyên tắc này tạo cơ hội phát triển năng lực của mỗi cá nhân,tăng tinh thần trách nhiệm và sự sẵn sàng cống hiến,tăng khả năng sáng tạo và đổi mới. 4.Tiếp cận theo quá trình:hiệu quả hoạt động và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp sẽ cao hơn nếu áp dụng quản lý theo quy trình.Phương pháp quản lý này có thể giảm chi phí và rút ngắn thời gian vận hành,tăng và dự báo chính xác kết quả sản xuất,kịp thời đáp ứng cơ hội thị trường. 5. Tiếp cận theo hệ thống:xác định,hiểu và nắm bắt các quy trình phụ thuộc lẫn nhau như một hệ thống sẽ giúp tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong việc đạt được mục tiêu kinh tế.Phương pháp tiếp cận một cách hệ thống giúp tổng hợp và sắp xếp các quy trình tối ưu,tập trung nỗ lực vào các quy trình then chốt,tạo niềm tin vào hiệu quả bền vững của tổ chức. 6.Cải tiến liên tục:việc cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải là một mục xuyên suốt,nhằm đảm bảo khả năng và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,tăng tính linh hoạt trong nắm bắt cơ hội thị trường. 7.Quyết định dựa trên sự kiện:các quyết định chỉ sáng suốt khi dựa trên việc phân tích tốt thông tin và dữ liệu.Dựa trên các quyết định đã được đưa ra,nguyên tắc này giúp cho người ra quyết định có khả năng rà soát,cân nhắc và thậm chí thay đổi quan điểm theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. 8.Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng:doanh nghiệp và các nhà cung cấp cần có một mối quan hệ đôi bên cùng có lợi.Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau này giúp cho các bên cùng tạo ra lợi nhuận,tăng khả năng và tốc độ thích ứng với nhu cầu thị trường mới,tối ưu chi phí và nguồn lực.Trên đây là các nguyên tắc cơ bản trong quản lý cl,qua đó mà các phiên bản ISO 9000:2000 được thiết kế. Nguyên tắc 1:Định hướng khách hàng Nội dung :Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng,để k những đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của khách hàng Phân tích :Cl định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược,dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị trường,duy trì và thu hút khách hàng.Nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm đối với những khách hàng mới,những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu tố dẫn tới sự thoả mãn khách hàng.Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến,đổi mới công nghệ,khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng mau lẹ các yêu cầu của thị trường; giảm sai lỗi khuyết tật và những khiếu nại của khách hàng.Cl sản phẩm hàng hoá của một doanh nghiệp phải được định hướng bởi khách hàng,doanh nghiệp phải sản xuất,bán cái mà khách hàng cần chứ k phải cái mà doanh nghiệp có.Cl sản phẩm dịch vụ hành chính công của một cơ quan hành chính nhà nước phải được định hướng bởi khách hàng là người dân,đáp ứng nhu cầu của người dân,vì dân phục vụ.Các doanh nghiệp,tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh để tồn tại và phát triển đều với mục đích tìm kiếm lợi nhuận thông qua việc phục vụ thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng.Điều đó có nghĩa là khách hàng chính là người mang lại nguồn lợi cho doanh nghiệp,có khách hàng nghĩa là có doanh số,lợi nhuận và vì thế cty mới có thể tồn tại và phát triển được.Một câu hỏi được đặt ra:làm thế nào để thỏa mãn được các nhu cầu đa dạng của khách hàng? Đó là khi các tổ chức,doanh nghiệp phải luôn coi khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh,hay nói cách khác là các tổ chức,doanh nghiệp phụ thuộc vào các khách hàng của mình,xem khách hàng như là động lực chèo lái và phát triển của tổ chức.Trước đây,xu hướng của các doanh nghiệp là phát triển sản phẩm rồi đi tìm thị trường để tiêu thụ,tìm khách hàng để bán sản phẩm đã cho thấy doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn như:Hàng hóa tồn kho nhiều,khiếu nại khách hàng gia tăng,mức độ xáo trộn khách hàng cao,lợi ích khách hàng giảm… Hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000 – 2000 là một sự thay đổi có tính bước ngoặt khi khái niệm “sản phẩm là cái do doanh nghiệp sản xuất ra” đã được chuyển sang “sản phẩm là cái mà doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng”.Điều đó cho thầy muốn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp cần thỏa mãn được các nhu cầu của khách hàng.Định hướng khách hàng sẽ giúp cho cty xác định rõ khách hàng hiện tại và tương lai của mình là những ai,họ ở đâu và họ muốn gì.Hoạt động kinh doanh của cty khi đó được nhìn bằng con mắt của chính khách hàng.Những nhu cầu của khách hàng sẽ luôn được thỏa mãn từ những sản phẩm,dịch vụ mà cty đã,đang cung cấp cho khách hàng và khi đó cty sẽ luôn luôn tìm mọi cách để cải tiến các sản phẩm dịch vụ đó.Có thể nói,thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là mục tiêu của tất cả các cty trong nền kinh tế thị trường.Tuy nhiên,sự thỏa mãn dường như mới chỉ là bước đầu tiên.Bởi vì,giả sử rằng một cty bán một sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì cty nào đó khác cũng có thể bán sản phẩm tương tự và cũng thỏa mãn được khách hàng.Và như vậy,ít nhất sẽ có một lượng khách hàng nhất định dịch chuyển sang cty khác.Điều mà các cty cần quan tâm hơn nữa là phải chiếm được tâm trí và trái tim của khách hàng.Hay nói cách khác là cty phải đáp ứng và cố gắng vượt sự mong đợi của khách hàng.Cty có thể thực hiện các hoạt động xác định nhu cầu nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng như: - Các hoạt động nghiên cứu thị trường. - Các hoạt động trao đổi thông tin với khách hàng như:Hội nghị khách hàng,thăm dò ý kiến khách hàng,hội thảo,hội chợ,triển lãm,giới thiệu sản phẩm. - Các hoạt động xúc tiến bán hàng,giải quyết các ý kiến,thắc mắc của khách hàng. Ngoài ra,các cty cần phải theo dõi các thông tin về sự chấp nhận của khách hàng về việc cty có đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng hay k,coi đó như một trong những thước đo mức độ thực hiện của hệ thống cl.Sản phẩm và dịch vụ được tạo ra để thỏa mãn nhu cầu khách hàng luôn là một quá trình có sự kết hợp của nhiều bộ phận,phòng ban trong cty.Vì vậy,cần phổ biến nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong toàn bộ tổ chức cty theo các cấp độ tương ứng để mọi người thấu hiểu và thực hiện đầy đủ,qua đó đảm bảo và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.Định hướng khách hàng tốt cũng nghĩa là các doanh nghiệp cũng cần xây dựng và quản lý mối quan hệ với khách hàng hiệu quả.Và định hướng khách hàng k chỉ là một nguyên tắc đơn thuần mà đã trở thành một phần,một bộ phận trong hệ thống quản lý kinh doanh của doanh nghiệp.Hiện nay,mô hình quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) chính là mô hình mang tính định hướng trong doanh nghiệp,như là một chiến lược kinh doanh chứ k phải là dịch vụ khách hàng thuần túy.Một chuyên gia tư vấn về quản trị doanh nghiệp đã ví von rằng:“Nếu coi hệ thống quản lý kinh doanh là một chiếc xe đạp thì khung xe (mang tính nền tảng) là hệ thống quản lý cl ISO 9000,bánh trước (mang tính định hướng) là hệ thống CRM và bánh sau (mang tính động lực) là hệ thống ERP.” Nguyên tắc 2:Sự lãnh đạo Nội dung :Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của doanh nghiệp.Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghiệp để hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong viêc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Phân tích :Hoạt động cl sẽ k thể đạt được kết quả nếu k có sự cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao.Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa,xây dựng những giá trị rõ ràng,cụ thể và định hướng vào khách hàng.Để củng cố những mục tiêu này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của tổ chức.Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược,hệ thống và các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng,nâng cao năng lực của tổ chức và đạt kết quả tốt nhất có thể được.Qua việc tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch,xem xét đánh giá hoạt động của tổ chức,ghi nhận những kết quả hoạt động của nhân viên,lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo,đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức.Quản lý cl là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung xác định chính sách cl,mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch cl,điều khiển cl,đảm bảo cl và cải tiến cl trong khuôn khổ hệ thống cl.Như vậy,để quản lý và duy trì hệ thống quản lý cl một cách hiệu quả thì vai trò của sự lãnh đạo là rất quan trọng.Người lãnh đạo xây dựng những giá trị rõ ràng,cụ thể và định hướng vào khách hàng dựa trên tầm nhìn xa của lãnh đạo.Để củng cố mục tiêu này cần sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là thành viên tích cực nhất của doanh nghiệp. Lãnh đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng các chiến lược,hệ thống và các biện pháp huy động sức sáng tạo của nhân viên để nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp và đạt kết quả tốt nhất có thể đạt được. Với nền kinh tế năng động thì cl được định hướng bởi khách hàng.Vì thế nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất phải đề ra chính sách cl của doanh nghiệp mình,chính sách này phải đạt các yêu cầu như: 1. Thể hiện mục tiêu và cam kết đối với cl 2. Phản ánh được nhu cầu của khách hàng 3. Được mọi thành viên thấu hiểu và thực hiện Lãnh đạo thường là phải định kỳ xem xét lại hệ thống cl để đảm bảo hệ thống đó có hiệu quả và đáp ứng được yêu cầu. Nguyên tắc 3:Sự tham gia của mọi người Nội dung :Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanh nghiệp. Phân tích :Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức.Để đạt được kết quả trong việc cải tiến cl thì kỹ năng,nhiệt tình,ý thức trách nhiệm của người lao động đóng một vai trò quan trọng.Lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện để mọi nhân viên có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức,trình độ nghiệp vụ chuyên môn,quản lý.Phát huy được nhân tố con người trong tổ chức chính là phát huy được nội lực tạo ra một sức mạnh cho tổ chức trên con đường vươn tới mục tiêu cl.Doanh nghiệp được coi như một hệ thống hoạt động với sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp.Sự thành công của doanh nghiệp chính từ sự đóng góp công sức nỗ lực của tất cả mọi người.Trong quá trình quản lý hệ thống cl thì toàn bộ đội ngũ của cty,từ vị trí cao nhất tới thấp nhấp,đều có vai trò quan trọng như nhau trong thực hiện và duy trì hệ thống cl.Tất cả đều ý thức k ngừng quan tâm,cải thiện cl sản phẩm,dịch vụ cung cấp cho khách hàng.Mỗi cương vị công tác sẽ có hành vi công việc và ứng xử phù hợp với vị trí của mình. • Lãnh đạo cao nhất.Xác định vị trí của yếu tố cl trong vận hành của cty.Định nghĩa và trình bày để từng thành viên của cty hiểu khái niệm cl và định vị được công việc của mình. • Cán bộ quản lý.Xây dựng kế hoạch thực hiện công việc trong bộ phận của mình (phối hợp với các bộ phận khác),xây dựng các tiêu chuẩn cl cụ thể,hướng dẫn các thành viên trong bộ phận triển khai công việc.Giám sát việc đảm bảo cl.Tùy trường hợp,cán bộ quản lý có thể tham gia triển khai công việc để đảm bảo cl tốt nhất. • Nhân viên.Trực tiếp thực hiện công việc,tuân thủ nghiêm túc các tiêu chuẩn cl.Tích cực đóng góp ý kiến,giải pháp cải thiện cl công việc với các cấp quản lý và lãnh đạo. Nguyên tắc 4:Tiếp cận theo quá trình Nội dung :Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình. Phân tích :Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau được tiến hành theo một trình tự hợp lí để tạo ra các kết quả/sản phẩm có giá trị cho tổ chức.Nói một cách khác,quá trình là dây chuyền sản xuất ra những sản phẩm hữu ích dành cho khách hàng bên ngoài hay khách hàng nội bộ.Để hoạt động hiệu quả,tổ chức phải xác định và quản lí nhiều quá trình có liên quan và tương tác lẫn nhau.Thông thường,đầu ra của một quá trình sẽ tạo thành đầu vào của quá trình tiếp theo.Việc xác định một cách có hệ thống và quản lí các quá trình được triển khai trong tổ chức và đặc biệt quản lí sự tương tác giữa các quá trình đó được gọi là cách "tiếp cận theo quá trình".Quản lý cl phải được xem xét như một quá trình,kết quả của quản lý sẽ đạt được tốt khi các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.Quá trình là một dãy các sự kiện nhờ đó biến đổi đầu vào thành đầu ra.Để quá trình đạt được hiệu quả thì giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào,có nghĩa là quá trình gia tăng giá trị.Trong một tổ chức,đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước đó,và toàn bộ quá trình trong tổ chức tạo thành hệ thống mạng lưới của quá trình.Quản lý hoạt động của một tổ chức thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng.Quản lý tốt mạng lưới quá trình này cùng với sự đảm bảo đầu vào nhận được từ bên cung cấp,sẽ đảm bảo cl đầu ra để thoả mãn nhu cầu khách hàng.Cách tiếp cận định hướng tới khách hàng theo quá trình giúp cho việc kiểm soát chất lượng hệ thống được chặt chẽ hơn,đảm bảo tất cả các quá trình đều được giám sát và chịu sự kiểm tra của hệ thống.Điều này hướng đến việc nâng cao cl nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất Nguyên tắc 5:Tiếp cận theo hệ thống Nội dung :Việc xác định,hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp. Phân tích: Tổ chức k thể giải quyết bài toán cl theo từng yếu tố tác động đến cl một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến cl một cách hệ thống và đồng bộ,phối hợp hài hoà các yếu tố này.Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy động,phối hợp toàn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức.Việc xác định,hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức. Nguyên tắc 6.Cải tiến liên tục Nội dung :Cải tiến liên tục là mục tiêu,đồng thời cũng là phương pháp của mọi doanh nghiệp.Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ cl cao nhất,doanh nghiệp phải liên tục cải tiến. Phân tích :Cl định hướng bởi khách hàng,mà nhu cầu mong muốn của khách hàng là luôn luôn biến đổi theo xu hướng muốn thoả mãn ngày càng cao các yêu cầu của mình,bởi vậy cl cũng luôn cần có sự đổi mới.Muốn có sự đổi mới và nâng cao cl thì phải thực hiện cải tiến liên tục,k ngừng.Cải tiến là mục tiêu,đồng thời cũng là phương pháp của mọi tổ chức.Muốn có được khả năng cạnh tranh với mức độ cl cao nhất tổ chức phải liên tục cải tiến.Sự cải tiến đó có thể là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt.Cải tiến đó có thể là cải tiến phương pháp quản lý,cải tiến,đổi mới các quá trình,các thiết bị,công nghệ,nguồn lực,kể cả cách sắp xếp bố trí lại cơ cấu tổ chức quản lý.Tuy nhiên trong cải tiến cần phải tính kỹ và mang tính chắc chắn,bám chắc vào mục tiêu của tổ chức. Nguyên tắc 7.Quyết định dựa trên sự kiện Nội dung :Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải được xây đựng dựa trên việc Phân tích dữ liệu và thông tin. Phân tích :Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý cl muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc.Phân tích dữ liệu và thông tin một cách chính xác.K quyết định dựa trên việc suy diễn.Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức,các quá trình quan trọng,các yếu tố đầu vào,đầu ra của các quá trình đó. Nguyên tắc 8.Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng Nội dung: Doanh nghiệp và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau,và mối quan hệ tương hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. Phân tích: Các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội bộ với bên ngoài tổ chức để đạt được mục tiêu chùng.Các mối quan hệ nội bộ,tạo sự đoàn kết nội bộ,thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động,tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong tổ chức để tăng cường sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh.Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với khách hàng,người cung cấp,các đối thủ cạnh tranh,các tổ chức đào tạo,các cơ quan quản lý,chính quyền địa phương… Những mối quan hệ liên quan ngày càng quan trọng,nó là những mối quan hệ chiến lược,chúng có thể giúp tổ chức thâm nhập thị trường,mở rộng thương hiệu hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới.Các bên quan hệ cần chú ý đến những yêu cầu quan trọng,đảm bảo sự thành công của quan hệ hợp tác,cách thức giao lưu thường xuyên,giữ những nguyên tắc trong quan hệ với từng nhóm đối tượng.à Đến cốt lõi của sự phát triển bền vững Phát triển bền vững đó là sự phát triển đảm bảo tăng trưởng về kinh tế phải gắn với bảo vệ môi trường và công bằng xã hội.Quản lý cl theo tiêu chuẩn quốc tế đề cập đến phát huy vai trò lãnh đạo,hoạch định chiến lược,quản lý nguồn lực,huy động sự tham gia của mọi thành viên,quản lý các quá trình,đo lường Phân tích và cải tiến liên tục.Mục tiêu của qlcl là nhằm đạt được sự phát triển của tổ chức trên cơ sở năng suất - cl - hiệu quả.Việc xây dựng một hệ thống quản lý cl,cũng như áp dụng và vận hành hệ thống đó phải đạt được hiệu quả của tổ chức với các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.Hiệu quả của tổ chức,là phải xét ở hiệu quả chung chứ k phải chỉ xét riêng một mặt nào.Hiệu quả chung của tổ chức phải thể hiện được mục tiêu cl sản phẩm hàng hoá,dịch vụ ngày càng thoả mãn khách hàng,hoạt động phát triển,mở rộng được thị trường,đóng góp với nhà nước,xã hội tăng,đời sống vật chất tinh thần của người lao động được cải thiện,nâng cao,sản xuất gắn với bảo vệ môi trường và thực hiện một sự phát triển bền vững.Quản lý cl trong một tổ chức như đã phân tích ở trên giúp cho tổ chức:Đạt được sự gia tăng về sản lượng,khách hàng,doanh thu,thị phần,lợi nhuận,gia tăng đầu tư phát triển mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh dịch vụ.Quản lý cl tạo cho tổ chức điều kiện phát triển mạnh,cạnh tranh lành mạnh.Đạt được sự thoả mãn khách hàng và các bên liên quan trong đó có yếu tố bảo vệ môi trường.K thể nói một tổ chức quản lý cl tốt lại vi phạm pháp luật về môi trường,bởi quản lý cl là quản lý quá trình,các quá trình sản xuất,chế biến,xử lý chất thải đều phải được quản lý,cải tiến liên tục nhằm đạt yêu cầu bảo vệ môi trường.Sự thoả mãn của khách hàng chính là sự hài lòng và niềm tin của khách hàng đối với những sản phẩm,dịch vụ mà tổ chức cung cấp.Tạo dựng và phát triển được văn hoá cl của tổ chức.Đảm bảo cl trở thành ý thức tự giác của mỗi người trong hoạt động vì mục tiêu phát triển tổ chức.Một tổ chức quản lý cl tốt chính là phát huy được vai trò của lãnh đạo và huy động được sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức.Mỗi thành viên đều được sự quan tâm của lãnh đạo,đảm bảo nâng cao đời sống vật chất và tinh thần.Họ thấy tự hào khi là thành viên trong tổ chức.Họ sống và làm việc vì “màu cờ sắc áo” của tổ chức.Thông qua hoạt động quản lý cl tốt sẽ cho ra những sản phẩm,hàng hoá,dịch vụ thoả mãn khách hàng và các bên quan tâm.Điều đó chính là tổ chức luôn có trách nhiệm với xã hội,cộng đồng.Đó cũng là cơ sở nền tảng,cốt lõi cho sự trường tồn của một tổ chức. Đề 15:Ai chịu trách nhiệm cao nhất về cl: Người ta thường cho rằng chính công nhân gắn liền với sản xuất là người chịu trách nhiệm về cl.Thực ra,công nhân và những người chịu trách nhiệm kiểm tra cl sản phẩm chỉ chịu trách nhiệm về cl trong khâu sản xuất .Họ chỉ có quyền loại bỏ những sản phẩm có khuyết tật nhưng hoàn toàn bất lực trước những sai sót về thiết kế,thẩm định,nghiên cứu thị trường./Trách nhiệm về cl,quan niệm một cách đúng đắn nhất,phải thuộc về tất cả mọi người trong doanh nghiệp,trong đó lãnh đạo chịu trách nhiệm trước tiên và lớn nhất./Các nhà kinh tế Pháp quan niệm rằng lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đến 50% về những tổn thất do cl kém gây ra,50% còn lại chia đều cho người trực tiếp thực hiện và giáo dục./Trong khi đó,các nhà kinh tế Mỹ cho rằng:15-20% do lỗi trực tiếp sản xuất; 80-85% do lỗi của hệ thống quản lý k hoàn hảo. Câu 2:Hê thống quản lý theo TQM là hệ thống quản lý chỉ phù hợp với các cty lớn Vì các áp dụng vào các cty nhỏ gặp các rào cản: 1.Nhận thức về TQM:Với trình độ QLCL còn thấp,lại luôn phải đối mặt với những trở ngại lớn trong kinh doanh,nên việc tìm hiểu và xây dựng hệ thống TQM k được nhiều cty nhỏ coi trọng.Ngoài ra,đối với các cty nhỏ,việc nhanh chóng thành lập dưới hình thức các cty cổ phẩn,TNHH,tư nhân...rồi nhanh chóng giải thể,phá sản khi hoạt động k có lãi,cũng khiến DN k quan tâm với các vấn đề quản lý dài hạn.Việc k đảm bảo trình độ chuyên môn và trình độ tổ chức quản lý của các lãnh đạo doanh nghiệp k những làm giảm hiệu quả công việc họ đang nắm giữ,mà cũng là nguyên nhân khiến họ ít quan tâm đến việc tiếp cận các hệ thống quản lý hiện đại như TQM 2.Tài chính:Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư những khoản chi phí nhất định:hoạt động tư vấn,đào tạo kiến thức,kỹ thuật áp dụng,tổ chức thực hiện,phần mềm thống kê,hoạt động quản lý,hành chính,hỗ trợ hoạt động nhóm cl...Tùy theo từng doanh nghiệp,từng quy mô hoạt động mà các khoản chi phí sẽ ở mức độ khác nhau,nhưng sẽ phát sinh trong tất cả các bộ phận trong tổ chức.Tuy nhiên,hầu hết các DNNVV Việt Nam đều có năng lực tài chính thấp,thể hiện ở cơ sở vật chất nghèo nàn,thiếu thốn,k có nơi sản xuất cố định,trang thiết bị kỹ thuật lạc hậu,trình độ chuyên môn và quản lý còn thấp...Vì thế,các DNNVV khó có khả năng đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh,chưa nói tới đầu tư cho hoạt động QLCL 3.Tổ chức quản lý:Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi DN xây dựng mô hình quản lý khoa học mang tính tập thể và nhân văn cao.Đó là mô hình tổ chức quản lý theo chức năng chéo,nhằm giúp các DN phối hợp một cách đồng bộ các chức năng của các bộ phận,phòng ban khác nhau trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến cl.hầu hết các DNNVV áp dụng cách thức quản lý cl theo sản phẩm hoặc theo chiều dọc,k còn phù hợp trong QLCL hiện đại. Mối quan hệ giữa ISO 9000 và TQM Trong giai đoạn phát triển ở Việt Nam hiện nay,các doanh nghiệp rất quan tâm tới hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000 đồng thời TQM cũng đã bắt đầu được chú ý.Vậy sự giống và khác nhau giữa hai phương pháp trên là gì...đó là câu hỏi đầu tiên cho các nhà tổ chức khi áp dụng thực hiện quản lý ISO 9000 hay TQM cho doanh nghiệp mình.Đây là 2 hệ thống qtcl khác nhau nhưng k đối lập nhau và mâu thuẫn nhau vì mục đích cả 2 là nhằm tạo ra sp thỏa mãn nhu cầu of kh.Nếu ISO 9000 tập trung vào việc xây dựng các tiêu chuẩn và tuân thủ đúng các tiêu chuẩn này thì sp làm ra thỏa mãn kh còn TQM tập trung vào việc huy động all mọi ng tgia vào cải tiến cl.TQM đc xd dựa trên 3 ngtac cơ bản,3 ngtac này là sự tổ hợp của 8 ngtac trong ISO 9000.Do vậy 2 hệ thống này có mqh mật thiết với nhau và hỗ trợ cùng phát triển.mqh có thể đc mô tả như hình sau: (TQM như 1 vòng tròn đang lăn trên đường dốc,luôn có lực hút xuống; cần giữ nguyên và tiến lên thì cần phải có nêm để giữ và đẩy lên => đó chính là ISO).Giống và khác: 1. Xét tổng thể cả hai đều có chung những nguyên tắc cơ bản quan trọng là nhằm tăng trưởng kinh tế,đem lại lợi ích cho người tiêu dùng,cho tổ chức,cho thành viên trong tổ chức đó và cho toàn xã hội.Cả hai đều quan tâm tới cl nhưng k phải chỉ quan tâm tới lợi nhuận mà nó đem lại mà còn đề cập tới các vẫn đề xã hội :sức khoẻ,môi trường,an sinh... 2. Về bản chất ISO 9000 là phương pháp quản lý "từ trên xuống" tức là quản lý cl từ cấp lãnh đạo cao nhất xuống tới công nhân.Còn TQM là phương pháp quản lý "từ dưới lên",ở đó cl được thực hiện nhờ ý thức trách nhiệm,lòng tin cây của mọi thành viên của doanh nghiệp. 3. ISO 9000 dựa vào hệ thống văn bản trên cơ sở các hợp đồng và quy tắc đề ra.Còn các nhà quản lý theo TQM thường coi hợp đồng chỉ là hình thức bên ngoài mà quan tâm nhiều tới yếu tố chủ quan.Tinh thần trách nhiệm và lòng tin cậy được đảo bảo bằng lời nói thể hiện ở cl mà k có bằng chứng. 4. ISO 9000 nhấn mạnh đảm bảo cl trên quan điểm người tiêu dùng còn TQM đảm bảo cl trên quan điểm của người sản xuất. 5. ISO 9000 được coi như "giấy thông hành" để đi tới chứng nhận cl.Thiếu sực đánh giá và công nhận theo hệ thống thì doanh nghiệp sẽ khó tham gia vào guồng lưu thông thương mại quốc tế.Tuy nhiên sự tham gia này k nhất thiết dẫn tới lợi nhuận,trừ trường hợp trình độ cạnh tranh về cl và giá của doanh nghiệp cao hơn đối thủ.TQM giúp tăng cường cạnh tranh có lãi bằng mọi hoạt động trong toàn doanh nghiệp với sự giáo dục đào tạo thường xuyên. 6. ISO 9000 cố gắng thiết lập mức cl sau đó duy trì chúng.Còn TQM thì k ngừng cố gắng cải tiến cl sản phẩm. 7. ISO 9000 xác định rõ trách nhiệm về quản lý về đảm bảo cl việc thực hiện và đánh giá chúng.Còn TQM k xác định các thủ tục nhưng khuyến khích từng hãng tự phát triển chúng để thúc đẩy điều khiển cl tổng hợp Các chuyên gia kinh tế cho rằng việc nghiên cứu kỹ về ISO 9000 và TQM thì sẽ thấy có sự khác biệt càng lớn.Tuy vậy,họ vẫn cho rằng cần hoà trộn và kết hợp hai hệ thống đó,quản lý tốt và áp dụng đúng hướng sẽ là tiền đề cho sự phát triển k ngừng của doanh nghiệp. B. Các giai đoạn phát triển của qtcl(các phương pháp qtcl) Mỗi 1 gđ phát triển có 1 cách thức qtcl riêng Gđ thứ nhất: “Kiểm tra chất lượng sản phẩm” được tiến hành vào năm 1900 Mục đích: Để loại các sp hư hỏng,khuyết tật ra khỏi lô hàng. Cách làm:Sử dụng bộ phận nhân lực gọi là KCS và OTK. Nhược điểm: +Kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp,trong một thời gian dài,đánh giá chất lượng chủ yếu dự trên việc kiểm tra sản xuất.Để phát hiện ra khuyết tật,người ta kiểm tra sản phẩm cuối cùng,sau đó đưa ra các biện pháp khắc phục.Nhưng biện pháp này không giải quyết được tận gốc vấn đề,nghĩa là không tìm đúng nguyên nhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm.(Khó tìm ra ngnhân hư hỏng khuyết tật vì sp cấu tạo bởi nhiều chi tiết và do nhiều qt tgia tạo thành). + Đồng thời việc kiểm tra như vậy cần chi phí lớn về thời gian,nhân lực và độ tin cậy không cao.Càng tăng cường ktra thì chi phí càng lớn và nếu có ktra 100% sp làm ra cũng k thể loại đc hết sp hư hỏng ra khỏi lô hàng vì kết quả ktra phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ của người ktra.Độ cxác của máy móc thiết bị,mt ktra…. + Thông tin ngược từ bộ phận kiểm tra đến bphan có vđề là rất chậm.Và trong tgian đó sp hư hỏng,khuyết tậ vẫn đc sx ra,điều này trái với mục đích của qtcl. Gđ thứ hai: “Kiểm soát chất lượng” được tiến hành vào năm 1930 Mục đích: ngăn ngừa các nguyên nhân hư hỏng khuyết tật. Nhưng ở gia đoạn này ngta chỉ tiến hành ktra các yếu tố trực tiếp tgia tạo nên cl sp trong qt sx. Nhược điểm: sp tới tay kh có thể k tman đc họ do: - Định hướng thị trường tiêu thụ sp k đúng - Cl sp bị biến đổi trong qt vận chuyển bảo quản. - Việc kiểm soát cl phải đc mở rộng ra 2 đầu của qt SX. Vào những năm 20,khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và qui mô thì việc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông,chi phí cho chất lượng sẽ càng lớn.Từ đó người ta nghĩ tới biện pháp “ phòng ngừa” thay thế cho biện pháp “phát hiện”.Mỗi doanh nghiệp muốn sản sản phẩm và dịch vụ của mình có chất lượng cần kiểm soát 5 điều kiện cơ bản sau: · Kiểm soát con người · Kiểm soát phương pháp và quá trình · Kiểm soát nhà cung ứng · Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra,thử nghiệm · Kiểm soát thông tin Gđ thứ ba: “Đảm bảo chất lượng“ Mục đích: Tạo niềm tin cho kh về cl sp của tổ chức. Cách làm: Logic vấn đề hãy cho kh biết việc kiểm soát cl sp dvu.Viết tất cả việc kiểm soát cl ra VB theo 1 mẫu quy định đó chính là hệ thống quản trị cl theo ISO 9000. Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển lần đầu ở Mỹ từ những năm 50.Khi đề cập đến chất lượng,hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thỏa mãn khách hàng.Một trong những yếu tố thu hút được khách hàng là “niềm tin” của khách hàng đối với nhà sản xuất.Khách hàng luôn mong muốn tìm hiểu xem nhà sản xuất có ổn định về mặt kinh doanh,tài chính,uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy không.Các yếu tố chính là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng.Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng họ sẽ “đảm bảo chất lượng”.Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức,con người,phương tiện,cách quản lý của nhà sản xuất.Mặt khác,nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng bảo đảm chất lượng của mình.Các bằng chứng đó dựa trên: Sổ tay chất lượng,qui trình,qui định kỹ thuật,đánh giá của khách hàng về tổ chức kỹ thuật,phân công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng,kiểm nghiệm,báo cáo kiểm tra,kiểm thử,qui định trình độ cán bộ,hồ sơ sản phẩm… Gđ thứ tư: “Quản lý chất lượng toàn diện” Mục đích: Giúp doanh nghiệp tồn tại phát triển lâu dài. Cách làm: Phải làm tốt 3 việc:+ chú trọng vào kh,+ tập trung cải tiến các qt sao cho sp làm ra thỏa man nhu cầu của kh;+ huy động tất cả mọi ng tgian vào việc cải tiến cl. Trong quá trình hoạt động của mình,các doanh nghiệp không chỉ quan tâm với việc xây dựng đảm bảo chất lượng mà còn phải tính toán đến hiệu quả kinh tế nhằm có được giá thành rẻ nhất.Khái niệm quản lý chất lượng ra đời liên quan đến việc tối ưu hóa các chi phí hoạt động nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.Mục tiêu của quản lý chất lượng là đề ra những chính sách thích hợp để tiết kiệm đến mức tối đa mà vẫn đảm bảo sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đạt tiêu chuẩn.Quản lý chặt chẽ sẽ giảm tối đa mức tối thiểu chi phí không cần thiết. Quản lý chất lượng toàn diện được hình thành tại Nhật Bản khi tiến sĩ Deming truyền bá chất lượng cho người Nhật vào những năm 50.Hiện nay,khái niệm quản lý chất lượng toàn diện đã được phát triển rộng rãi ở Nhật Bản và nhiều nước khác trên thế giới.Ngoài các biện pháp kiểm tra,kiểm soát,đảm bảo,quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác nhằm thỏa mãn những nhu cầu chất lượng trong thông tin,chất lượng trong đào tạo,chất lượng trong hành vi,thái độ,cử chỉ,chất lượng trong đào tạo,chất lượng trong hành vi,thái độ,cử chỉ,cách cư xử trong nội bộ doanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài. Sự khác biệt về mặt chiến lược giữa các giai đoạn khác nhau là: o Kiểm tra chất lượng: Phân loại sản phẩm tốt và xấu. o Kiểm soát chất lượng: tạo ra sản phẩm thỏa mãn khách hàng bằng các kiểm soát các quá trình 4M và 1I. · 4M: Man ,Machine (máy móc),Material (nguyên vật liệu),Method 1I Information (thông tin) o Đảm bảo chất lượng: tiến từ sản phẩm thảo mãn khách hàng lên đến tạo ra niềm tin cho khách hàng. o Quản lý chất lượng toàn diện: Lấy con người là trung tâm để đạt được cl và hợp lý hóa chi phí Các chức năng của qtcl Khái niệm: + ông Ishikawa: Qtcl là ng cứu,thiết kế,triển khai sx và bảo dưỡng 1 sp có cl,kinh tế nhất,có ích nhất cho kh và luôn luôn thỏa mãn nhu cầu của kh. + ISO 8402:1994: qtcl là những hđ của chức năng quản lý chung.Nhằm xđ chính sách cl,mục đích,trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như: hoạch định cl,ksoat cl,đảm bảo cl và cải tiến cl trong khuôn khổ hệ thống cl. + ISO 9000:2000: qtcl là những hđ có phối hợp và định hướng để kiểm soát 1 tổ chức về cl · Qtcl có 4 chức năng chính: - Plan(hoạch định chất lượng): là 1 phần của qtcl nhằm xác định mục tiêu cl các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan thực hiện mục tiêu cl. + xđ mục tiêu cần đạt đc,mt này cần phải rõ ràng cụ thể,thể hiện kết quả đạt đc trong 1 khoảng tgian nhất định. VD1: cty A đặt ra mục tiêu quý 2 năm 2011 giảm tỉ lệ sp hư hỏng khuyết tật từ 2% xuống còn 1,5%(rõ ràng) VD2: cty B đặt ra mục tiêu quý 1 năm 2011 doanh thu tăng thêm đc 20% so với cùng kì năm trước.(xđ mục tiêu chưa đúng: doanh thu -> lợi nhuận,20% quá cao) + Xđ cách thức để đạt mục tiêu: trong qtcl ngta áp dụng biện pháp phòng ngừa (các nguyên nhân tiềm tàng,nảy sinh ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu đc đề ra),phòng ngừa bằng cách tiêu chuẩn hóa chúng và thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra chẳng hạn: con ng có trình độ ntn mới đc tgia vào qt này? +Xđ các quá trình tác nghiệp cần thiết để đạt đc mục tiêu đề ra +Xđ các chỉ tiêu cl cần đạt đc ở đầu ra của mỗi quá trình +Xây dựng các bảng cv tiêu chuẩn để thực hiện các cv +Xđ các nguồn lực cần thiết,để thực hiện lục tiêu chất lượng. - Do (tổ chức thực hiện): Tổ chức những gì đã đc hoạch định.Khi thực hiện những yêu cầu tất cả mọi ng trong các qtrinh phải tuân thủ bản cv tiêu chuẩn đã đc xd ở bước hoạch định.Tuy nhiên để sp làm ra thỏa mãn nhu cầu của kh thì việc chỉ tuân thủ đúng bản cv tiêu chuẩn chưa đủ mà điều quan trọng là khi phát hiện ra những điểm chưa hợp lí hoặc khó thực hiện thì phải liên tục sửa đổi lại bản tiêu chuẩn để tạo ra tiêu chuẩn “sống”. Chú ý: k đc tùy tiện sửa đổi lại bản cv tiêu chuẩn khi phát hiện ra những điểm chưa hợp lý,cần phải báo cáo lên cấp trên nếu muốn sửa đổi bản cv tiêu chuẩn Ý nghĩa: .giúp cho sp đầu ra có cl đồng đều như nhau;.yêu cầu khi thực hiện cv là phải nghiêm túc có trình độ kinh nghiệm và trách nhiệm;.đổi lại thái độ làm việc như trên phải quản trị con người trên tinh thần nhân văn: đối xử với mọi ng như các tvien trong gđ,trên tinh thần tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau,bố trí đúng ng đúng việc,trả công thỏa đáng - Kiểm tra,kiểm soát: Là qt điều khiển các hđ tác nghiệp thông qua những kĩ thuật,phương tiện,phwpwng pháp và hđ nhằm đảm bảo cl dvu theo đúng yêu cầu đề ra. + Có những nhiệm vụ chủ yếu sau: .Tổ chức các hđ nhằm tạo ra sp có cl như yêu cầu..đánh giá việc thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch .Tiến hành các hđ cần thiết nhằm khác phục sai lệch đảm bảo đúng yêu cầu đề ra. +ktr xem các yếu tố nguyên nhân đã đc thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra chưa? + ktra xem bản cv tiêu chuẩn có đc thực hiện đúng k? + Ktra kq thực hiện cv - Điều chỉnh,cải tiến cl.Là toàn bộ những hđ nhằm mục đích k những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa cl dịch vụ,xóa dần khoảng cách giữa trông đợi và cảm nhận của kh nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao hơn. Từ những chỗ phát hiện đc khi kiểm tra kiểm sotas làm k đúng những gì quy định cần phải điều chỉnh để nó đi đúng hướng và ngăn k cho nó lặp lại.Điều quan trọng ở đây là cần phải tìm ra nguyên nhâ gộc rễ cảu vấn đề và ngăn k cho nó lặp lại. Đề 20:Cải tiến cl là j? Phân tích việc áp dụng PDCA vào cải tiến cl Cải tiến cl là:theo ISO 9000 cải tiến cl là những hoạt động đc tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hang của tổ chức đó.Theo Masaaki Imai:cải tiến cl có nghĩa là nỗ lực ko ngừng nhằm ko những duy trì mà nâng cao hơn nữa cl sản phẩm Phân tích:Trước hết,mọi việc bắt đầu bằng việc hoạch định,tức lập kế hoạch (Plan) cho những việc cần làm.Sau đó là đến khâu triển khai thực hiện (Do) những công việc đó.Tiếp theo là kiểm tra (Check) lại những việc đã làm xem có đúng k,có phù hợp k,có sai sót gì k.Cuối cùng là hành động khắc phục,phòng ngừa những sai sót,yếu kém,những điểm k phù hợp (Act) để cải tiến.PDCA giúp cho công việc được hoạch định và triển khai một cách bài bản,hạn chế được những sai sót dẫn đến thiệt hại,mất mát. Đặc biệt,trong lĩnh vực quản trị cl,PDCA được coi là một công cụ ko thể thiếu.Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ),chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và k bao giờ ngừng.Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng,k đơn thuần liên quan đến giải quyết vấn đề,bởi vì nhiều khi giải quyết được vấn đề nhưng k giải quyết được toàn bộ quá trình,giải quyết vấn đề của bộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơi khác. PDCA (Plan - Do - Check - Act),tạm dịch là Hoạch định - Thực hiện - Kiểm tra - Khắc phục,là một thuật ngữ rất thường được nhắc đến trong lĩnh vực quản trị chất lượng (Quality Management). Đây là chu trình (cycle) chuẩn mực,được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng,không chỉ trong hoạt động quản trị của mình,mà còn cả trong cách thức đánh giá các hoạt động quản trị của cấp dưới cũng như các cấp khác. Đối với các tổ chức,doanh nghiệp đang xây dựng hoặc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001,thì chu trình PDCA gần như là bài học vỡ lòng không thể thiếu cho những người được đề cử trực tiếp tham gia trong nhóm dự án,cho các đánh giá viên nội bộ,cũng như cho các cấp quản lý có tham dự các buổi huấn luyện về ISO.Tuy nhiên,do mức độ đào tạo khác nhau,cũng như do trình độ,nhận thức của các chuyên viên chịu trách nhiệm đào tạo thuộc các tổ chức tư vấn ISO khác nhau,dẫn đến mức độ hiểu biết và nhận thức của nhiều người về chu trình này cũng khác nhau. PDCA là gì? Đây là một chu trình hoạt động chuẩn,khái quát hóa các bước đi thông thường trong công tác quản trị. Trước hết,mọi việc bắt đầu bằng việc hoạch định,tức lập kế hoạch (Plan) cho những việc cần làm.Sau đó là đến khâu triển khai thực hiện (Do) những công việc đó.Tiếp theo là kiểm tra (Check) lại những việc đã làm xem có đúng không,có phù hợp không,có sai sót gì không.Cuối cùng là hành động khắc phục,phòng ngừa những sai sót,yếu kém,những điểm không phù hợp (Act) để cải tiến.PDCA giúp cho công việc được hoạch định và triển khai một cách bài bản,hạn chế được những sai sót dẫn đến thiệt hại,mất mát. Đặc biệt,trong lĩnh vực quản trị chất lượng,PDCA được coi là một công cụ không thể thiếu – tương tự như người bác sĩ không thể thiếu tai nghe,người thợ may không thể thiếu chiếc kéo cắt vải,anh thợ hồ không thể thiếu chiếc bay vậy. Nhận thức căn bản nhất về PDCA Thông thường,những người có sự hiểu biết căn bản nhất về PDCA hiểu rằng khâu hoạch định là dành cho người quản lý,khâu thực hiện là dành cho nhân viên,khâu kiểm tra và đề ra những yêu cầu khắc phục,phòng ngừa lại dành cho người quản lý; cuối cùng khâu thực hiện những hành động khắc phục,phòng ngừa lại là của nhân viên. Với nhận thức này,người nhân viên chỉ có việc thực hiện mà không cần phải hoạch định hay kiểm tra gì cả.Sai sót hoặc những điểm không phù hợp chỉ có thể được phát hiện khi có người quản lý kiểm tra.Khi đó,chính người quản lý phải đưa ra giải pháp khắc phục và ngăn ngừa sự tái diễn.Ngược lại,người quản lý chỉ có hoạch định và kiểm tra mà không phải làm gì.Nhận thức này dẫn đến sự hoạt động kém hiệu quả của chu trình khi các nhân tố hoạt động trong chu trình đều hoạt động tách biệt,thụ động và cứng nhắc. Nhận thức nâng cao về PDCA Mức nhận thức cao hơn về chu trình PDCA có thể khái quát trong sơ đồ dưới đây.Với nhận thức này,chúng ta thấy rằng ngay cả nhân viên,trong khâu thực hiện (Do) cũng phải đi qua tuần tự các bước lập kế hoạch (Plan),thực hiện (Do),rồi phải tự kiểm tra (Check) và tự khắc phục,phòng ngừa những điểm không phù hợp (Act).Điều này làm tăng tính chủ động hơn cho nhân viên. Họ biết cách tự lập những kế hoạch nhỏ cho mình trước khi bắt tay vào làm,biết cách tự kiểm tra và tự khắc phục những lỗi nhỏ ngay tại chỗ thay vì cứ hễ gặp sự cố là thụ động ngồi chờ cấp trên hoặc bộ phận khác đến khắc phục.Nhận thức này thể hiện rất rõ trong các công ty sản xuất của người Nhật.Ở đó,ngay cả công nhân đứng máy cũng biết lập kế hoạch cho mình trước khi làm,biết cách kiểm tra sau khi làm và biết cách khắc phục các sự cố nhỏ mà không cần sự trợ giúp của bộ phận kỹ thuật hay của người giám sát. Nhận thức đầy đủ về PDCA Sơ đồ thể hiện nhận thức đầy đủ nhất về chu trình PDCA.Từ sơ đồ này,chúng ta nhận thấy rằng tất cả các khâu trong chu trình chính đều phải thực hiện theo một chu trình PDCA phụ.Có nghĩa là mọi hoạt động từ hoạch định,thực hiện,kiểm tra,đến khắc phục,phòng ngừa,tự thân nó cũng phải đi theo một chu trình con là Plan – Do – Check – Act. Điều này giúp cho chu trình chính trở nên mạnh hơn,ít sai sót và hiệu quả hơn.Mỗi người,từ cấp quản lý đến nhân viên,tùy theo mức độ đều phải biết và thực hiện một cách đầy đủ chu trình này ngay trong từng khâu của mình.Chẳng hạn,bản thân việc hoạch định cũng phải đi qua bốn bước PDCA thì mới có thể cho ra đời những bảng kế hoạch hoàn hảo,không có hoặc có rất ít sai sót. Triết lý PDCA với nhận thức ở mức độ đầy đủ như sơ đồ này là hết sức cần thiết và phải được vận dụng xuyên suốt trong hoạt động của từng người,từng khâu trong hệ thống quản trị của tổ chức,doanh nghiệp.Triết lý ấy sẽ giúp cho các hoạt động cải tiến liên tục – vốn là đòi hỏi sống còn của tổ chức,doanh nghiệp – tự thân chúng đã được “lồng ghép” một cách hiệu quả trong từng chu trình mà không cần phải có sự kêu gọi,áp đặt,kiểm soát một cách tốn kém và có lúc gây áp lực một cách không cần thiết. Đặt chất lượng lên hàng đầu,lên trên hết Kniem cl: + theo Juran: cl là sự phù hợp nhua cầu của kh.Bao gồm cả bên trong và bên ngoài. + Ishikawa: sp có cl là sp thỏa mãn nhu cầu của kh,nhưng với chi phí xh là thấp nhất. - Những lợi ích thu đc khi có cl:.+ sp làm ra thỏa mãn nhu cầu của kh nên bán đc nhiều -> lợi nhuận tăng.+ Khi cl tăng thì giá lại giảm và năng suất tăng. - Chứng minh: +Khi tạo cl phải có chi phí(là chi phí đầu tư cho cl): C1 .chi phí đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ; .chi phí đổi mới máy móc thiết bị; .chi phí nghiên cứu nhu cầu của kh; .chi phí xd hệ thống qtcl. + Khi đầu tư đúng và đủ sẽ giảm đc các chi phí lãng phí dưới các dạng: .tỉ lệ sp hư hỏng khuyết tật giảm: C2; .Tỉ lệ phế phẩm giảm,gtri phần này gọi là C3; .Chi phí cho sửa chữa lại các sp hư hỏng khuyết tật giảm: C4; .Chi phí cho ktra,ksoat cũng giảm,gtri phần này gọi là C5 ð C2 + C3 + C4 + C5 > C1 Nghĩa là: chi phí lãng phí giảm đc lớn hơn chi phí đầu tư => các chuyên gia cho rằng “cl là thứ cho k” vì chi phí bỏ ra để làm cl đã đc bù đắp bởi hiệu quả kt mà nó mang lại. · Nếu k đầu tư cl ta sẽ gặp phải những bất lợi sau: Tìm mọi cách để giảm chi phí,kể cả những chi phí k cần thiết để tạo ra cl.Đề cập tới vđ này Deming nói:”Nếu 1 doanh gia trong qt hđ sx kd chỉ chú ý tới lợi nhuận thuần túy thì k khác nào 1 ng lái xe trong lúc đi đường chỉ nhìn vào gương chiếu hậu mà thôi” Chú trọng vào kh Bao gồm cả kh bên trong và bên ngoài.Trong đó nhu cầu của kh bên ngoài chi phối toàn bộ các đ bên trong cuả tổ chức.Nhiệm vụ của tổ chcwcs là phải nghiên cứu nhu cầu + thu nhập của kh.Để sx hoặc kinh doanh sp đáp ứng tốt nhất các nhu cầu này.Nhìn vào chuỗi dây chuyền cl ta thấy đầu ra của bp thứ I là đầu vào của bp thứ II. ----------------------II--------------------------III… Cứ như vậy nó hướng toàn bộ các hđ tổ chức đến việc thỏa mãn nhu cầu của kh. Con người,yếu tố số 1 trong qtcl Trong các yếu tố trực tiếp tgia tạo nên cl sp thì con ng là yếu tố quan trọng nhất.Vì nếu k có con ng thì dù máy móc thiết bị,nguyên vật liệu có cl đến đâu thì cũng sẽ k đc tạo ra sp chứ chưa nói đến thỏa mãn đc nhu cầu của kh.Vì vậy các nhà lãnh đạo của dịch vụ cần phải có chính sách thu hút,phát triển và duy trì nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sx,kd của doanh nghiệp.Mặt khác các nhà lãnh đạo của dn cần phải có nhận thức rõ cl do họ xác lập nhưng đòi hỏi phải có sự tgia của mọi người. Khi quản lý con ng cần phải làm tốt những việc sau: + giao việc đến từng ng cụ thể; + Đào tạo để họ làm tốt cv đc giao; + ktra kq thực hiện cv; + quản lí con ng trên tinh thần nhân văn; + ql tất cả các quá trình và các giao diện(mối tiếp xúc giữa các quá trình) Qlcl các ngành kd dv khó hơn kd sx Về mặt nguyên lý qlcl trong ngành kd dv cũng giống như trong ngành sx hh nghĩa là ở gđ đầu cta đã phải đi xđ thị trường mục tiêu,kh mục tiêu,nhu cầu của kh,thiết kế sp,tổ chức sx,kiểm sotas cl,kiểm soát chi phí… giống như bên sx vậy.Song qtcl trong ngành kd dv khó khăn hơn và phức tạp hơn so với các ngành sx hh. Kniem dvu: +theo Iso 8402:1994: “là kq tạo ra do hđ tiếp xúc giữa nhà cung ứng với kh bên ngoài và các hđ nội bộ của bên cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu của kh” + Ông Christopher: sp dv là sp tạo nên hàng loạt các lợi ích k tàng trữ đc.Vd: 1 chiếc máy bay cất cánh với những chiếc gê trống thì năng lực của chuyến bay đó mất đi vĩnh viễn và k baoh lấy lại đc. - Các đặc điểm cơ bản của sp dv: + sp dv mang đặc tính k đồng nhất,đó là k đồng nhất trong tiêu chuẩn của dv.Sự cung ứng dv phụ thuộc vào kthuat,kĩ năng của từng ng thực hiện dv.Vd: 1 nhân viên ks có thể phục vụ kh A tốt hơn kh B,hơn nữa việc tiêu dùng dv đến mức độ nào,cao hay thấp lại phụ thuộc vào từng kh và k ng nào giống ng nào.Ngc lại với sp hh cta hoàn toàn có thể đặt ra đc tiêu chuẩn.+ sp dv mang đặc tính vô hình nó k tồn tại dưới dạng vật thể.Người cung ứng và kh rất khó đgiá đc cl của nó trước khi mua hàng or trước khi tiêu dùng. + sp dv k thể tàng trữ đc (đã tạo ra là phải tiêu dùng ngay) +spdv mang đặc tính k tách rời.việc sd spdv thường đi cùng với việc cung ứng dv và thường xảy ra tại cơ sở của ng cung ứng.Mỗi sp dv đều đc thông qua sự kết hợp khác nhau cảu 4 đặc điểm nói trên,nó có thể thiên về đặc tính này hoặc đặc tính khác.VD: về dv ăn uống (có tính hữu hiệu hơn) và việc thực hiện gần với kh hơn,nhưng với dv tài chính có tính hiện hữu thấp và việc thực hiện cùng với kh. - Những khó khăn trong qtcl dv: + việc xđ đo lường hiệu suất trong các xí nghiệp dv khó khăn hơn so với các xí nghiệp sx hh.Vd: 1 nhà máy bút bi dễ dàng xđ đc cl bút,sl bút xs ra mỗi ngày.Trong khi đó dv tư vấn đc cung cấp bằng những lời nói đó là sp hoàn toàn vô hình và rất khó đo lường. + việc xd các tiêu chuẩn cl cho các sp dv cũng khó khăn hơn sp hh.Cta k thể cân đong đo đếm 1 cách cxac đc.Vd: ct chỉ có thể đo đc năng lực của sp trước và sau khi sửa chữa chứ k thể đặt ra những tiêu chuẩn sau sửa chữa + quá trình cung cấp dv thường là qt giao tiếp giữa ng cung cấp với kh bên ngoài.QT giao tiếp này đóng vai trò vô cùng quan trọng đv cl dv vì kh có xu hướng đgiá cl dv 1 cách chủ quan theo sự cảm nhận cảu họ.Nhiều khi nó tế nhị như 1 nụ cười,1 ánh mắt chào mời thân thiện. + các doanh ng dv k thể tàng trữ sp của họ trong kho,do vậy khó khăn cho việc hạn định nguồn lực để đáp ứng yêu cẩu của kh.trong khi đó các xí ng sx hh có thể sử dụng kho bảo quản hh để duy trì hđ sx của họ ở tốc độ kinh tế nhất.điều này làm giảm khó khăn cho veiejc hoạch định ng lực của tổ chức như điều hành,vốn đầu tư…Họ sd kho để bảo quản hh ở thời điểm cầu thấp và cung cấp nó ở thời điểm cầu cao.Điều này rất khó thực hiện ở các xí ng dv. Câu hỏi:các yếu tố ảnh hưởng tới cl sp: do cl sp đc hình thành suốt từ khâu ng cứu thị trường cho đến td nên trong suốt qtrinh đó có rất nhiều ảnh hưởng đến nó.ngta chi ra làm 2 nhóm: 1.2.1.-Nhóm các yếu tố bên ngoài : *Nhu cầu của nền kinh tế:Cl sản phẩm luôn bị chi phối,ràng buộc bởi hoàn cảnh,điều kiện và nhu cầu nhất định của nền kinh tế .Tác độüng nầy thể hiện như sau a.- Đòi hỏi của thị trường :Thay đổi theo từng loại thị trường,các đối tượng sử dụng,sự biến đổi của thị trường.Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải nhạy cảm với thị trường để tạo nguồn sinh lực cho quá trình hình thành và phát triển các loại sản phẩm.Điều cần chú ý là phải theo dõi,nắm chắc,đánh giá đúng đòi hỏi của thị trường,nghiên cứu,lượng hóa nhu cầu của thị trường để có các chiến lược và sách lược đúng đắn. b.- Trình độ kinh tế,trình độ sản Đó là khả năng kinh tế (tài nguyên,tích lũy,đầu tư..) và trình độ kỹ thuật (chủ yếu là trang thiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) có cho phép hình thành và phát triển một sản phẩm nào đó có mức cl tối ưu hay k.Việc nâng cao cl k thể vượt ra ngoài khả năng cho phép của nền kinh tế. c.- Chính sách kinh tế: Hướng đầu tư,hướng phát triển các loại sản phẩm và mức thỏa mãn các loại nhu cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến cl sản phẩm. *Sự phát triển của khoa học-kỹ thuật: Trong thời đại ngày nay,khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp thì trình độ cl của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật,nhất là sự ứng dụng các thành tựu của nó vào sản xuất.Kết quả chính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất là tạo ra sự nhảy vọt về năng suất,cl và hiệu quả.Các hướng chủ yếu của việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện nay là:-Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế.-Cải tiến hay đổi mới công nghệ.-Cải tiến sp cũ và chế thử sp mới. *Hiệu lực của cơ chế quản lý kinh tế Cl sản phẩm chịu tác động,chi phối bởi các cơ chế quản lý kinh tế,kỹ thuật,xã hội như :- Kế hoạch hóa phát triển kinh tế- Giá cả- Chính sách đầu tư- Tổ chức quản lý về cl 1.2.2.-Nhóm yếu tố bên trong Trong nội bộ doanh nghiệp,các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến cl sản phẩm có thể được biểu thị bằng qui tắc 4M,đó là:- Men :con người,lực lượng lao động trong doanh nghiêp.- Methods:phương pháp quản trị,công nghệ,trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của doanh nghiệp.-Machines:khả năng về công nghệ,máy móc thiết bị của doanh nghiệp-Materials :vật tư,nguyên liệu,nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư,nguyên nhiên vật liệu của doanh nghiệp.Trong 4 yếu tố trên,con người được xem là yếu tố quan trọng nhất. Tình huống: 1.đưa Bánh Pizzeria đến nhà - 1 2.phân bón - 1 3.Airline - 1 4.cty cơ khí tự hiệu chuẩn - 2 8.1.nhà máy chế biến thịt - 3 8.2.lô hàng 6123 chờ để thương lượng - 3 9.JIS 34 35 37 - 4 10.tại phòng mua hàng,chuyên gia đánh giá hỏi nhà cung cấp mới cho sp...- 4 11.xưởng may MK - 4 12.gạch ceramic - 5 13.Bê tông - 5 14.trưởng phòng kế hoạch của 1 cty - 6 15.đgia tại phân xưởng of nhà máy sp - 6 16.bpkdoanh - 7 18.KCS - 8 19.QMR-9 TH1 : A,Vẽ ra 1 quá trình có thể từ khi khách hàng gọi điện đặt bánh đến khi giao hàng cho khách hàng: Nhận đt của kh → Tư vấn loại bánh kh cần mua → Khi kh cần mua lấy tt cá nhân(tên,đchi,sđt) → Viết hóa đơn thanh toán → Cử nhân viên giao bánh(kèm hóa đơn) cho kh và nhậ tiền bánh + tiền dịch vụ B,Xác định chỉ số đo lường cl để qtrinh trên thực sự có ý nghĩa.Bao gồm: Thời gian:thời gian dịch vụ giao bánh nhanh hay chậm Chất lượng phục vụ:có tận tình chu đáo ko? Chất lượng bánh giao cho KH:mùi vị,hình thức,nóng hay nguội? C,Để giảm thời gian giao bánh cho khách cần Phân bố lại mạng lưới cửa hàng:Bằng cách này có thể tiết kiệm được đường đi do đó có thể tiết kiệm được thời gian.Mạng lưới rộng khắp có thể đảm bảo thời gian giao bánh cho khách vì nếu khách hàng đặt bánh ở bất kỳ địa điểm nào cũng đều nhận được bánh giao từ cửa hàng gần nhất với địa chỉ nhận bánh của KH. Sử dụng đa dạng các phương tiện giao bánh.Ngoài giao hàng bằng xe máy có thể giao hàng bằng Taxi vừa đảm bảo thời gian giao bánh nhanh nhất cho khách lại đảm bảo về chất lượng bánh(còn nóng,không bẹp nát do va đập trong vận chuyển) TH2 : A,Cách thức bán hàng của các đại lý đã vi phạm nguyên tắc 1:Định hướng KH và nguyên tắc 8: quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng B,Thứ nhất:cách thức bán hàng của các đại lý vi phạm nguyên tắc 1 định hướng khách hàng.theo nguyên tắc này thì chất lượng là sự thỏa mãn KH vì vậy quản lý chất lượng là không ngừng tìm hiểu các nhu cầu cuarKH và xây dựng nguồn lực để đáp ứng nhu cầu đó 1 cách tốt nhất.Nhưng ở đây công ty phân bón giao cho các đại lý bán hàng trực tiếp cho nông dân mà không hề có hợp đồng,việc bán hàng hoàn toàn giao dịch bằng miệng khiến cho khách hàng không yên tâm mua hàng vì họ nghĩ nếu hàng có vấn đề sẽ rất khó để đổi lại do không có hợp đồng làm bằng chứng xác nhận họ đã mua hàng của công ty Thứ 2:cách thức bán hàng của công ty cũng vi phạm nguyên tắc 8:quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng.trong quá trình bán hàng của công ty không hề có hợp đồng sẽ gây khó khăn trong quá trình lưu giữ hồ sơ,kiểm tra theo dõi chất lượng.việc không có hợp đồng rất có thể xảy ra rủi ro trong quá trình bán hàng,KH có thể tự ý hủy lô hàng sẽ mua bởi có thể họ mua được lô hàng rẻ và tốt hơn.Không có hợp đồng xác thực việc mua bán nên gây thiệt hại cho công ty.Do đó thiết lập mối quan hệ hợp tác cùng có lợi sẽ nâng cao khả năng tạo giá trị cho cả đôi bên Để cải thiện việc vi phạm này công ty nên có hợp đồng rõ ràng,quy định lợi ích KH được hưởng khi mua hàng của công ty như: khi mua với số lượng lớn sẽ được chiết khấu,hàng bị hỏng trong quá trình vận chuyển hay có vấn đề sẽ được đổi lại.Duy trì hồ sơ theo dõi chất lượng để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của KH TH3: A,Những yếu tố dẫn đến tình trạng trên là: Quy trình đào tạo nhân viên kém nên nhân viên thường làm mất hành lý,làm hỏng hoặc làm quá chậm do họ không được đào tạo về quy trình sắp xếp hành lý.Vì không được hướng dẫn bài bản từng bước trong quá trình làm việc nên những nhân viên phục vụ khuân vác hành lý không biết cách sắp xếp và kiểm tra hành lý trong khi vận chuyển làm cho hành lý bị mất mát,hư hỏng,khiến KH không hài lòng và ảnh hưởng đến uy tín của cty. Phương pháp quản lý không quá tốt,các cán bộ điều hành không quản lý được nhân viên của mình,thường xuyên để nhân viên làm mất mát,hư hỏng hành lý cho khách.Đáng lẽ trong trường hợp nhân viên của mình từng làm mất mát,hư hỏng hành lý của khách.Đáng lẽ trong trường hợp nhân viên của mình làm mất mát,hư hỏng hành lý thì các cán bộ điều hành phải tìm cách khắc phục,tìm ra nguyên nhân tại sao nhân viên của mình lại làm mất hành lý của khách,nhưng họ lại thờ ơ vô trách nhiệm đổ lỗi cho nhau.Cứ mỗi chuyến bay bị chậm giám đốc cty lại tự hỏi ai bị mất hành lý và tại sao?ai là người bị hỏng hành lý và bị hỏng như thế nào?tại sao hành lý bị chuyển quá chậm như vậy?k có 1 hành động nào mình chứng đã có quá trình tự kiểm điểm rút ra sai phạm và tìm cách khắc phục.Chính điều này đã khiến cho tình trạng trên tiếp tục tiếp diễn và ngày càng có nhiều chuyến bay bị chậm giờ bay. B,Nguyên nhân gốc rễ là do sự lãnh đạo yếu kém nên không có được phương pháp quản lý tốt cho hãng của mình.Vào lúc 9h vào tất cả các buổi sáng 1 hiện tượng thường xảy ra các giám đốc chi nhánh của hãng tại các sân bay khác nhau điện báo về tình hình khách bay của ngày hôm trước cũng như tình hình hạ cánh chậm của các chuyến bay.Có quá nhiều chuyến bay bị chậm và các giám đốc chi nhánh đã chuyển lời trách tới các nhà điều hành của họ nhưng vẫn không cải thiện được tình hình.Vì sự lãnh đạo yếu nên không quản trị được cấp dưới để cho cấp dưới làm việc tắc trách,việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự không tốt nên thường xuyên làm mất hành lý của khách làm cho chuyến bay bị chậm và gia tăng chi phí chuyến bay.Tình trạng này diễn ra trong 1 thời gian dài mà không có biện pháp khắc phục nào Biện pháp khắc phục · Cơ cấu lại ban lãnh đạo công ty để làm sao có được đội ngũ lãnh đạo tốt nhất · · · Sau khi đã được đào tạo về kỹ năng nếu vẫn làm mất mát,hư hỏng hành lý của khách sẽ bị phạt theo điều lệ của hãng TH4: A,Qua tình huống trên ta nhận thấy công ty đã sử dụng nhiều thiết bị đo được xác định tự hiệu chuẩn,công ty đã vi phạm nguyên tắc 2:Sự lãnh đạo vì công ty đã không có bất cứ hành động gì để cải thiện tình hình đó,cứ để cho tình trạng đó tiếp tục xáy ra mà không có bất kỳ biện pháp cụ thể nào.Hơn nữa công ty còn vi phạm nguyên tắc 4:cách tiếp cận theo quá trình vì công ty đã vi phạm kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường.Tổ chức phải xác định việc theo dõi và đo lường cần thiết để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp của các sản phẩm với các yêu cầu đã xác định. Tổ chức phải thiết lập các quá trình để dảm bảo rằng việc theo dõi và đo lường có thể tiến hành và được tiến hành 1 cách nhất quán với các yêu cầu theo dõi và đo lường. Khi cần thiết để đảm bảo kết quả đúng,thiết bị đo lường cần phải: · · · Được nhận biết đễ xác minh trạng thái hiệu chuẩn · Được giữ gìn tránh bị hiệu chỉnh làm mất tính đúng đắn của các kết quả đo · Ngoài ra tổ chức phải đánh giá và ghi nhận giá trị hiệu lực của các kết quả đo lường trước đó khi thiết bị được phát hiện không phù hợp với yêu cầu.Tổ chức phải tiến hành các hoạt động thích hợp với các thiết bị đó và bất kỳ thiết bị nào bị ảnh hưởng.Phải duy trì hồ sơ của kết quả hiệu chuẩn và các kiểm tra xác minh. Nhưng ở tình huống trên công ty đã sử dụng rất nhiều thiết bị giám sát và đo lường tự hiệu chuẩn,như vậy là hoàn toàn vi phạm so với TCVN ISO 9000.Tuy tình huống không nói gì về CL sản phầm nhưng chắc chắn sẽ AH đến CL sản phẩm nếu công ty sử dụng thiết bị tự hiệu chuẩn.Vì nếu công ty sử dụng các thiết bị đó sẽ dẫn tới những sai sót và nhầm lẫn do không có 1 chuẩn mực nào cụ thể và thống nhất về việc đo lường CL sp,từ đó dẫn đến tình trạng sp không đạt yêu cầu nhưng vẫn được bán cho người tiêu dùng,và nếu KH sử dụng sp không đạt yêu cầu thì uy tín của công ty sẽ bị giảm sút. Ngoài ra công ty chỉ có 1 trong 6 thiết bị được tự hiệu chuẩn như vậy là quá ít và sẽ ảnh hưởng đến CL sp Vì vậy tình trạng trên của công ty là không thể chấp nhận được vì tình trạng đó AH rất nhiều đến CL sp. B,Ta có thể nhận thấy ngay được nguyên nhân ảnh hưởng đến Cl sp của công ty này là các thiết bị giám sát và đo lường là tự hiệu chuẩn không thống nhất và cụ thể để nhân viên làm theo.Do vậy mấu chốt ở đây chính là phải hiệu chuẩn thiết bị theo đúng quy định của công ty,cũng như của nhà nước … Các thiết bị đo lường và giám sát có thể hiệu chuẩn theo TCVN ISO 9000…Hoặc các quy định khác phù hợp với công ty. Khi các thiết bị đã được hiệu chuẩn chúng ta có thể sử dụng phần mêm máy tính để theo dõi và đo lường các yêu cầu đã quy định,phải khẳng định khả năng thỏa mãn việc AD nhằm tới của chúng.Việc này phải được tiến hành trước lần sử dụng đầu tiên và được xác nhận lại khi cần thiết. Công ty không nên để tình trạng tự hiệu chuẩn các thiết bị mà cần có quy định rõ ràng… TH 8.1 a.cách thức mua hàng của công ty vi phạm nguyên tắc 4 :”cách tiếp cận theo quá trình” và nguyên tắc 8:”quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung cấp” b.Trước hết cách thức mua hàng của công ty đã vi phạm nghiêm trọng nguyên tắc 4:”cách tiếp cận theo quá trình” Theo nguyên tắc này cần quản lý chất lượng ở mọi khâu liên quan tới việc hình thành chất lượng đó là khâu nghiên cứu khách hàng,thiết kế sản xuất,dịch vụ sau bán hàng.Như vậy việc ông trưởng phòng gọi điện cho 1 công ty bao bì để mua hàng mà không có xác nhận bằng văn bản đã vi phạm khâu thiết kế sản xuất Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì tổ chức phải lập và thực hiện các hoạt động kiểm tra hay các hoạt động khác cần thiết để đảm bảo sản phẩm mua vào đáp ứng yêu cầu mua hàng đã quy định.Do đó để cải tiến chất lượng sản phẩm thì nhà máy chế biến thịt này cần phải kiểm soát và lưu hồ sơ có xác nhận bằng văn bản khi mua bao bì. Thứ hai,cách thức mua hàng của công ty cũng vi phạm quy tắc 8:”quan hệ hợp cùng có lợi với nhà cung cấp” Khi ông trưởng phòng mua hàng từ 1 công ty bao bì mà không xác nhận bằng văn bản thì sẽ là cho quá trình điều tra,theo dõi chất lượng của nhà cung ứng gặp nhiều khó khăn.Do đó làm thiệt hại cho công ty trong việc quan hệ với nhà cung ứng khi họ đảm bảo các yêu cầu chất lượng.Khi thiết lập mối quan hệ cùng có lợi với nhà cung ứng sẽ nâng cao khả năng tạo ra giá trị với cả 2 bên Để khắc phục vi phạm này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng dựa trên khả năng cung cấp sản phẩm phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp.Phải xác định các chuẩn mực lựa chọn,đánh giá và đánh giá lại.Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc đánh giá và mọi hoạt động cần thiết nảy sinh từ việc đánh giá. TH 8.2 aTheo tôi lô hàng 6123 là đảm bảo chất lượng. Vì theo kết quả kiểm tra và quá trình kiểm soát lô hàng cho thấy nó đã được sản xuất và kiểm soát tuân theo các qui trình đã định.Mặt khác khi kiểm tra thủ tục xem xét hợp đồng QT03 thì thấy thủ tục này đưa ra đầy đủ các tình huống cần xem xét và phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000.Mà bộ tiêu chuẩn này là tiêu chuẩn quốc tế mới nhất,đáng tin cậy và có uy tín đã được tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ban hành.Nó tồn tại và phát triển trong nhiều năm và được nhiều tổ chức,quốc gia áp dụng.Do đó khi đã được chứng nhận phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO9001:2000 tức là mọi quy định của sản phẩm đều đáng tin cậy. b.Đưa ra những biện pháp cụ thể để cuộc thương lượng thành công. Trong xưởng sản xuất này lô hàng 6123 đã được cán bộ kiểm tra phân xưởng khẳng định là phù hợp với tiêu chuẩn và khả năng của cơ sở.tuy nhiên nó không thỏa mãn yêu cầu của khách hàng nên đang chờ thương lượng.Việc này có ảnh hưởng lớn đến công ty không chỉ về tài chính mà còn về hình ảnh,uy tín của doanh nghiệp.do đó việc thương lượng thành công là rất quan trọng. Như ta đã biết khách hàng là 1 yếu tố cấu thành trong mô hình quản trị chất lượng,đóng vai trò quan trọng trong việc xác định đầu vào,vì vậy thỏa mãn khách hàng là chỉ tiêu quan trọng trong việc xác định đầu ra của hệ thống quản lý chất lượng. Trong trường hợp này,lô hàng 6123 tuy đã đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng nhưng không thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Việc đầu tiên doanh nghiệp cần làm là tìm hiểu nhu cầu của khách hàng cà tìm hiểu nguyên nhân vì sao khách hàng không thỏa mãn.Khi đã biết được nguyên nhân sự không thỏa mãn của khách hàng thì doanh nghiệp nên thuyết phục khách hàng về chất lượng và sự đảm bảo của sản phẩm.Cần lưu ý rằng dù cho khách hàng khó tính đến mấy thì vẫn phải giữ thái độ bình tĩnh và tôn trọng khách hàng.Bởi lẽ trong nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì khách hàng có nhiều sự lựa chọn cề các loại hàng hóa dịch vụ.Nếu doanh nghiệp không hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ không tồn tại lâu trên thị trường. Trong trường hợp này khách hàng không thỏa mãn về sản phẩm 6123 thì doanh nghiệp cần chỉ rõ cho họ thấy được là sản phảm đã đạt tiêu chuẩn ISO9001:2000.Vì vậy mà khách hàng có thể tin tưởng hoàn toàn vào sản phẩm.Doanh nghiệp này cũng cần hứa hẹn đáp ứng các nhu cầu theo mong muốn của khách hàng và định hướng cho họ thấy được tính năng,chất lượng sản phẩm của công ty.Khi khách hàng đã được giải đáp những vướng mắc và được tư vấn về chất lượng sản phẩm thì chắc chắn họ sẽ tin tưởng vào doanh nghiệp.Khi đó cuộc thương lượng sẽ thành công và doanh nghiệp sẽ tạo được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. TH 9: a/ Theo tình huống ta thấy mặc dù ko có hồ sơ gì về việc phòng kinh doanh đã thỏa thuận với KH sx theo 3 TC: JIS 34,JIS 35,JIS 37:2001.Tuy nhiên trong ng tắc 1: hướng về khách hàng của 8 ng tắc QTCL của TCVN ISO 9000 thì tổ chức phái đáp ứng yêu cầu của KH và nỗ lực đáp ứng vượt mong đợi của KH.Như vậy trong tình huống này đã có 5 lô hàng đc sx trong 6 tháng qua và ko có khiếu nại j' từ phía KH do đó có thể coi là đã thỏa mãn nhu cầu KH b/ Cty này đã ko thực hiện đúng các bc và thủ tục khi hoạch định CL Cty bánh kẹo này đã vi phạm ng tắc QLCL theo quá trình,theo ngtắc này cần QLCL ở mọi khâu liên quan tới việc hình thành CL.Đó là các khâu từ nghiên cứu nhu cầu KH,thiết kế sx,dịch vụ sau bán hàng..Tuy nhiên theo tình huống cty này đã ko có hồ sơ gì về việc phòng kinh doanh đã thỏa thuận với KH chứng tỏ ng tắc này đã ko thực hiện trong QLCL Do quy trình QT03 về xem xét hợp đồng đc coi là phù hợp để áp dụng nên cty áp dụng QT03 thì các sp sẽ phải đc sx theo JIS 34,JIS 35,JIS 37: 2001 và nếu có yêu cầu đặc biệt thì sẽ phải áp dụng theo QT 02.Đồng thời trong quá trình áp dụng các quy trình này phải đảm bảo 8 ng tắc của QLCL đc thực hiện TH10: A,Khi nhà cung ứng thường xuyên (được đánh giá và được phê duyệt) đã không thể giao hàng theo đúng tiến độ ảnh hưởng đến hđsxkd của cty.Do đó cty buộc phải chuyển đơn đặt hàng tới nhà cung ứng mới,mặc dù công ty này chưa từng đặt mua hàng với NCC này.Tuy nhiên NCC này lại chào giá rẻ hơn,quan hệ hợp tác này dựa trên cơ sở “các bên tgia hợp tác cùng có lợi”,mặc dù cty chưa từng làm việc với NCC mới song NCC này lại chào hàng với giá rẻ,giúp cty tiết kiệm đc 1 khoản chi phí,đồng thời NCC này lại tìm đc 1 nguồn đầu ra cho sp của mình. B,Cty buộc phải mua hàng tại các nhà cung ứng đã đc lựa chọn và phê duyệt vì: 1 khi nhà cung ứng đã đc đánh giá và phê duyệt thì tức là NCC này đã đạt tiêu chuẩn về qlcl do đó: · · Việc cung ứng nguyên vật liệu đc đảm bảo đúng tiến độ hơn · Do 2 bên hiểu biết về nhau nên dễ dàng hơn trong trao đổi giá cả. · · · Nếu NCC mà cung cấp NVL k đạt yêu cầu ta có thể đòi đổi hàng or đòi bồi thường 1 cách dễ dàng. · Tránh bị lừa bởi các công ty ma · · TH 11: a/Đọc tình huống trên ta nhận thấy hiện tượng ở phân xưởng may MK ko thể chap nhận đc.Tình huống cho thấy công nhân may sử dụng rất nhiều dưỡng bằng bìa cứng để kiểm soát đg may cho đúng kích thc,tuy nhiên trên rất nhiều dưỡng lại ko thấy có bất kỳ 1 dấu hiệu kiểm soát nào.Như vậy phân xưởng đã ko kiểm soát dưỡng mà CN sử dung,có thể dẫn đến tình trạng dưỡng ko đảm bảo chất lượng,ko đúng tiêu chuẩn,ko đủ kích cỡ… để làm chuẩn cho CN may làm theo.Tuy ở đây ko nói đến chất lượng hàng may của phân xưởng ntn,nhưng ta có thể thấy chất lượng hàng may có thẻ sẽ ko đạp chất lượng,đá ứng nhu cầu khách hàng,vì dưỡng mà CN may sử dụng ko đc kiểm soát dưới bất cứ hình thức nào,dẫn đến việc CN có thể may sai kích cỡ vì dưỡng bị lỗi do ko đc kiểm soát Hơn nữa nhân viên kỹ thuật của xưởng thường tạo ra những dưỡng như vậy để hướng dãn cho CN mới và đây là cách làm thong thường trong nghành may,chính vì vậy mà các dưỡng càng cần đc kiểm tra,kiểm soát để đảm bảo chất lượng,để công nhân mới dc học nhanh hơn,đúng hơn,làm theo những dưỡng đã đc kiếm soát chất lượng,CN mới sẽ ko mắc lỗi do kỹ thuật Cuối cùng,trưởng phòng kỹ thuật cũng khẳng định các mẫu đó cần đc kiểm soát Ở đây phân xưởng đã vi phạm nguyên tắc 2: cai trò lãnh đạo,nguyê n tắc 4: cách tiếp cạu theo quá trìh,nguyên tắc 5: cách tiếp cận theo hệ thống quản lý.Phân xưởng đã lãnh đạo,quả lý các dưỡng ko đảm bảo chất lượng,ko đáp ứng yêu cầu của CN may cũng như của khách hàng Do đó tình tràn của phân xưởng hiện giờ là ko chấp nhận đc,phân xưởng phải thay đổi cách quản lý,kiểm soát đối với dưỡng mà CN sử dụng,để đảm bào dưỡng đủ tieu chuẩn sử dụng cho CN may đúngg kích cỡ b/ Giải thích tịa sao phải quy định về việc kiểm soát các mẫu như khẳng định của trưởng phòng kỹ thuật? Dấu hiệu nào chứng tỏ các dưỡng đó đc kiểm soát Theo lời của trưởng phòng kỹ thuật:các mẫu đó cần phải đc kiểm soát là hoàn toàn đngs vì nếu các dưỡng đó ko phù hợp vơi TCVN ISO9000 và hơn nữa các dưỡng đó mà ko kiểm soát sẽ dẫn đến rất nhiều sai sót và nhầm lẫn.Việc kiểm soát dưỡng để đảm bảo cho công nhân may đúng kích cỡ,việc hướng dẫn cho nhân viên mới may đúng quy cách,ko bị lỗi là rất cần thiết.Nếu các dưỡng đó đc kiểm soát sẽ giảm thiểu đc rủi ro khi may quần áo,từ đó giảm đc các sai lỗi và nhầm lẫn ko đáng có.Và nếu các dưỡng đó đc kiểm soát thì phân xưởng sẽ giảm thiểu vi phạm các nguyên tắc trên từ đó cả thiện,tăng hiệu quả và hiệu lực hoạt động của phân xưởng may Vì vậy phân xưởng vẫn nên tiếp tục sử dụng các dưỡng đó nhưng phải có đk kiểm soát cụ thể,và phải có dấu hiệu để nhân biết các dưỡng đó có được kiểm soát Dấu hiệu chứng tỏ các dưỡng dc kiểm soát tùy vào từng phân xưởng may có dấu hiệu riêng,quy định riềng: Ví dụ như ở phân xưởng may này có thể sử dụng dấu hiệu như: xá dưỡng đã đc kiểm soát thì có dấu của phân xưởng,để riêng ra ko bị lẫn với các dưỡng chưa đc kiểm soát… và những dưỡng ko còn đủ đảm bảo chất lượng nữa thì phải loại bỏ ngay,ko nên giữ lại… Ngoài ra cty có thể sd mã về chất liệu giấy,hiệu chuẩn,bao h loại bỏ,thời gian sd…. TH12: a/ Theo tôi tình hình hđ của cty là chưa hợp lý.Khi đã xác định mục tiêu chất lượng cho sản phẩm,thì sản phẩm phải đc đảm bảo chất lượng 1 cách duy trì và ổn định,SP loại 1 là loại sp đc đánh giá là mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp minhg thì đối với các dây chuyền sx phải đảm bảo chất lượng cho sp.Mặt khác khi xem xét đánh giá nhu cầu khách hàng trên thị trường về sp loại 1 và loại 2 thì doanh nghiệp đó càng phải đề ra đtạ đc mục tiêu cụ thể cho từng loại,Khi đc hỏi và xem xét vấn đề này thì trưởng phòng chất lượng cho biết chuyện này là thường vì số gạch ko đạt loại 1 sẽ đc chuyển xuống loaij2.Và ông đc biết về việc tiêu thụ gạch loại 2 đoi khi lại đc ưa chuộng hơn trê thị trường,Xét về khía cạnh này,chúng ta thấy neeys gạch lại 2 đc ưa chuộng hơn trên thị trường thì sẽ có 1 dây chuyền sx gạch loại 2 với 1 quy mô phù hợp để sx đáp ứng nhu cầu khách hàng.Còn đối với sp loại 1 phải đc sx trên 1 dây chuyền sx riêng có chỉ tiêu về chất lượng cụ thể và phải luôn đảm bảo chất ượng như mục tiêu đặt ra. Thực tế,trong quá trình sx ko tránh khỏi 1 số sp bị lỗi,thì đối với những sp đó thì doanh nghiệp có thể tận dụng.Chứ ko nên như doanh nghiệp trên những sản phẩm cuối dây chuyền ko đc chú trọng nên cho làm sp loại 2.Với mức chi phí để sx sp loại 1 nhưng lại thành nhiều sp loại 2 chất lg thấp hơn thì chắc chắn DN sẽ ko tiết kiệm đc chi phí trong sx và ko đảm bảo chất lg cho sp mà mục tiêu DN đã đề ra.Hơn nữa,trog cùng 1 dây chuyền sx mà loạt đầu tốt thì làm loại 1 còn về sau ko đc chú trọng làm lại 2,như vậy sẽ làm cho công nhân trong dây chuyền sx coi nhẹ công việc của mình vì nếu có hỏng,có sa cũng ko sao vì sp đó sẽ thành sp loại 2.Điều này sẽ làm giảm trách nhiệm của công nhân trong công việc.Nếu sp loại2 thực sự đc ưa chuộng hơn trên thị trường thì doanh nghiệp nên xác định lại mục tiêu 1 cách cụ thể cho từng loại sp.DN ko nên làm việc này 1 cách chóng vánh trọng 1 dây chuyền để rồi sp thực tế là loại 1 nhưng ko đc chú trọng nó trở thành sp loại 2 làm giảm chất lượng trong sp b/ Các biện pháp để cải tiến tình hình -Ko nên trong cùng 1 dây chuyền mà sx cả 1 loại sp -Xác định rõ mục tiêu mà DN hướng tới,CHú trọng tập trung sx sp loaij1,loại 2 với quy mô sx ra sao?Sp nào là sp chính của DN trên thị trường?...Để từ đó có hoạch định chiến lc phù hợp cho mục tiêu mà DN đặt ra -Nếu đã nắm đc nhu cầu của thị trường thì DN nên tập trng khai thác thị trường 1 cách có hệ thống và có báo cáo cụ thể…để DN có những điều chỉnh phù hợp trong sx sao cho sp trên thị trường tiêu thụ mạnh và trải rộng để có thể thu về cho mình lợi nhuận cao nhất có thể -Mở rộng quy mô sx cho sp TH 13 A,Đọc tình huống ta nhận thấy chính sách CL của cty là không phù hợp.vì để cụ thể hóa chính sách luôn thỉa mãn nhu cầu KH và ngày càng cải tiến CL,mục tiêu CL của cty chuyển xs và cung ứng cột điện và cấu kiện bê tông dược thiết lập là tăng doanh thu hàng năm lên 10%,ta có thể thấy để nâng cao CL mà cty lại đặt mục tiêu tăng doanh thu lên 10 %,như vậy là không hợp lý,tình huống này đã vi phạm nguyên tắc 2 : sự lãnh dạo và nguyên tắc 5 :cách tiếp cận theo hệ thống quản lý.lãnh đạo cty thống nhất mục đích,định hướng vào môi trường nội bộ của cty,huy động toàn bộ nguồn lực để đạt được mục tiêu của cty.-đó là nguyên tắc sự lãnh đạo.tuy nhiên ở tình huống này cty đã không làm như thế,cty có chính sách thỏa mãn nhu cầu KH và nâng cao CL.Nhưng cty lại không có chính sách cụ thể nào để nâng cao CL sp mà ngược lại còn đặt mục tiêu tăng doanh thu lên 10%,do đó đã vi phạm nguyên tắc trên.trên thực tế nhiêu cty muốn tăng doanh thu,họ phải giảm chi phí từ khâu mua nVL,đến khâu sx,do đó dẫn đến CL sp không đạt yêu cầu,không thỏa mãn được nhu cầu KH,dẫn đến CL sp giảm uy tín,rõ ràng điều này là đi ngược với mục tiêu nâng cao chất lượng của cty này.và do đó chính sách này của cty b đưa ra là không phù hợp. b.nếu ở vị trí lãnh đạo của cty này,chúng ta có thể đưa ra một số giải pháp sau : -vì mục tiêu hiện tại của cty là nâng cao CL sp,chúng ta trước khi muốn nâng cao,cải tiến bất cứ cái j cũng nên tìm hiểu rõ nguyên nhận vì sao CL sp lại chưa đạt yêu cầu,chưa thỏa mãn nhu cầu khachs hàng mà phải nâng cao,cải tiến. -Sau khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân là do đâu : do nhu cầu KH ngày càng ra tăng hay do cty sx sp chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng,hay do công nhân làm việc kém hiệu quả mắc phải những sai lỗi… để từ đó khắc phục,nâng cao CL sp của cty. - nếu do nhuu cầu KH ngày càng tăng mà SP của cty không đáp ứng được,cty cần có ngay 1 chính sahcs cải tiến sp,nâng cao tính năng sp,cho phù hợp với yêu cầu KH. -nếu do lỗi của cty,cty cần xem lỗi đó là do đâu,thuộc trách nhiệm của bộ phận nào,khắc phục ngay lỗi đó m ví dụ như NVL đầu vào có vấn đề,ta phải làm việc ngay với nhà cung ứng cuả cty,cùng họ tìm ra nguyên nhân,và khắc phục,vì nếu đầu vào mà kém CL thì chắc chắn sp đc làm ra CL sẽ không cao. - nói chúng tùy theo từng nguyên nhân và mục đích vủa cty,mà cty đưa ra những chính sách cụ thể để ddatjd dược mục tiêu đó,chứ không phải mục tiêu 1 đằng mà chính sách 1 nẻo. TH 14 a.trong tình huống trên quan điểm của trưởng phòng kế hoạch đưa ra là chưa phù hợp. b.Một cty muốn tồn tại và phát triển được cần phải thực hiện những kế hoạch cho hiện tại và tương lai.hiện tại nhu cầu của doanh nghiệp là chưa cần theiets nhưng chúng ta vẫn phải dự đoán được nhu cầu của hiện tại và tương lai để có những kế hoạch phát triển sao cho phù hợp với tình hình phát triển của đát nước. Doanh nghiệp đã vi phạm nguyên tắc 2 của quản trị chất lượng đó là : tính lãnh đạo.theo nguyên tắc này người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất về mục đích và hương đi của tổ chức.họ tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong đó mọi người đều được huy động đầy đủ để đạt được mục tiêu của tổ chức. Doanh nghiệp phải luôn đáp ứng được nhu cầu hiện tại và tương lai.Nếu doanh nghiệp khong có kế hoạch cho tương lai chúng ta sẽ tạo ra nhưng khoảng troongs không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp.chúng ta chỉ chỉ yếu đến vấn đề trước mắt mà không quan tâm gì đến tương lai thì chúng ta sẽ rơi vào thế bị động không chủ động được với những diễn biến thay đổi trong tương lại,vì vậy mà chúng ta cần phải xây dựng được một kế hoạch đào tạo hàng năm cho doanh nghiệp. Trong bối cảnh áp lực cạnh tranh ngày càng cao trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển để tang cường sức mạnh nâng cao vị thế cạnh tranh.hòa cùng với quá trinhfc huyển đổi đó lực lượng lao động kể cả lao động hiện tại và,lao động sắp được thu nhận với nhiều ngahnh nghề khác nhau,phải không ngừng đào tạo và đạo tạo lại một cách sâu rộng. Bằng con đường đào tạo các doanh nghiệp có cơ hội trang bị kỹ thuật công nghệ mới,trang bị kỹ năng mới,đổi mới công nghệ đổi mới sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Công tác đào tạo tốt sẽ đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp và người lao động,cung cấp thông tin cho nhu cầu đào tạo cho tương lai,trong tất cả các lĩnh vực của cty. Vì vậy doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo thường xuyên để nâng cao trình độ của nhân viên đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai,phải dự báo được nhu cầu cả tương lai để có kế hoạch phù hợp. Để có thể đối mặt và vượt qua các thử thác mới,mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị cho lực lượng lao động của mình một hành trang đầy đủ trước khi bắt tay vào công việc mới. TH 15 a.Trong tình huống này chúng ta không thể hoàn vào lời khẳng định của trưởng phòng chất lượng được,mặc dù những sản phẩm đó của nhà máy chuyển giao khách hàng vẫn hài lòng bởi vì: Số lượng sản phẩm sai hỏng,không đạt yêu cầu về kích thước là rất lớn,nó chiếm tới 50% trong tổng số sản phẩm của phân xưởng sản xuất ra.đó là một con số cao.Điều này là một sự hao phí rất lớn về nguồn lực của doanh nghiệp do nhà máy đã sử dụng hệ thống máy ép khuôn nhựa đã quá cũ,quá lỗi thời,không đạt tiêu chuẩn về chất lượng.nó không có gì để đảm bảo những sản phẩm sản suất ra sẽ đạt tiêu chuẩn về chất lượng. Doanh nghiệp đã vi phạm những nguyên tắc trong hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. 1.Nguyên tắc 4:tiếp cận quá trình Mỗi một tổ chức để hoạt động có hiệu quả phải nhận ra được và quản lý được các quá trình có mối quan hệ trương tắc qua lại lẫn nhau ở bên trong của tổ chức đó.Thông thường mỗi đầu ra của một quá trình lại trở thành đầu vào của một quá trình tiếp theo. Doanh nghiệp đã sử dụng hệ thống ép khuôn nhựa quá cũ,quá lạc hậu.Điều này làm cho sản phẩm sản xuất ra kém chất lượng,số lượng sản phẩm sai hỏng là rất lớn. 2.nguyên tắc 6: cải tiến liên tục Cải tiến liên tục là mục tiêu cua mọi doanh nghiệp và điều này càng trở nên đặc biệt quan trọng trong sự biến động k ngừng của môi trường kinh doanh như hiện nay. Doanh nghiệp phải thường xuyên nâng cao tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất lượng,mục tiêu chất lượng,các kết quả đánh giá,việc phân tích dữ liệu,cách hành động khắc phục,phòng ngừa và xem xét của lãnh đạo. Nhà máy sản xuất sản phẩm nhựa bằng phương pháp ép khuôn nên cải tiến hệ thống máy ép khuôn mới,ứng dụng những cải tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất để có được những sản phẩm có chất lượng tốt hơn. B,Trong trường hợp có đủ bằng chứng để khẳng định thì việc nhà máy đang làm là có chất lượng khi những sản phẩm được sản xuất ra và chuyển giao tới khsach hàng là có chất lượng,đáp ứng mọi yêu cầu về sản phẩm của khách hàng.Ngược lại,nếu những sản phẩm mà nhà máy sản xuất ra và chuyển giao tới khách hàng không có chất lượng,không đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng đã đưa ra thì việc nhà máy đang làm là không có chất lượng. Chúng ta phải căn cứ vào những số liệu cụ thẻ đẻ đánh giá chất lượng của sản phẩm,phải căn cứ vào những số liệu thực tế để đánh giá. TH 16 A,- chúng ta đã có đủ cơ sở để có thể khẳng định được rằng tình trạng trên là không thể chấp nhận về chất lượng giao hàng của cty. Như chúng ta đã biết,các tiêu thức đẻ quản lý chất lượng dịch vụ và đo lường kết quả cuối cùng,đầu tiên là phải xác định được tiêu chuẩn ban đầu để mọi người thống nhất moi theo.Do vậy,để có thể khẳng định được chất lượng giao hàng của cty – chất lượng giao hàng của cty là 1 sản phẩm dịch vụ - là vô hình,chất lượng sẽ được xác định bởi khách hàng chứ không phải người cung ứng- người bán.khách hàng đánh giá chất lượng 1 dịch vụ được cung ứng thông qua đánh giá người của cty đúng ra phục vụ và qua cảm giác chủ quan của mình.Cùng một loại dịch vụ nhưng nhân viên khsac nhau đối với tungwf khách hàng đánh giá họ cũng khách nhau.từ những kết quả nghiên cứu sâu rộng về hành vi và đánh giá của khách hàng,các học giả người mỹ,ông zeithan V.A.parasuraman và L.B.Leonard đã đưa ra nền tảng vững chắc để tìm hieur các đặc tính chất lượng phục vụ.có 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ theo quan điểm khách hàng và các tác giả trên đã tóm tắt thành 5 tiêu thức RATE.Như vậy chất lượng giao hàng của cty đã vi phạm các tiêu thức sau: 1.Độ tin cậy(reliabilyti ) sự nhất quán trong vận hành và đáng tin caayjm thực hiện đúng chức năng ngay từ đầu,khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa hẹn 1 cách đang tin cậy,thực hiện đúng và chính xác những lời hứa hẹn. Có thể nhận thấy cty đã chưa thực hiện nhất quán đồng bộ việc giao hàng trong cả 3 tháng.tháng thì chậm 23% tháng tăng lên 25%,và tháng lại là 24%.Đồng thời khả năng thực hiện dịch vụ cũng không đảm bảo có uy tín và đáng tin cậy,không giữ đúng lời hứa và giao hàng không đúng hạn cho các đối tác.trong kinh doanh chữ tín lòng tin phải được đặt lên hàng đầu,nhưng cty lại chauw làm được điểu ấy.cty phải có được sự tín nhiệm tuyệt đối từ phía khách hàng.trung thực dang tin cậy uy tín của cty,tư cách cá nhân của người phục vụ.tất cả đều phải được đặt lên vị trí hàng đàu.ngoài ra việc giao hàng không đúng thời hạn còn 1 phẩn ảnh hường đến sự đảm bảo. 2.Sự đảm bảo (assurance) liên quan đến kiến thức tác phong kinh nghiệm,sự chuyên nghiệp của người giao hàng cũng như là khả năng gây lòng tin và sự tín nhiệm của nhân viên giao hàng,cũng như là khả năng gây lòng tin và sự tín nhiệm của nhân viên giao hàng cho đối tác. 3.Tinh thần trách nhiệm(responsiveness) sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung cấp dịch vụ của nhân viên giao hàng,đúng lúc kịp thời.cung cấp cho khách hàng 1 dịch vụ với chất lượng tốt nhất cung cấp một cách nhanh chóng mau lẹ. KL: vi phạm 3 trong 5 tiêu thức của RATER đã có thể khẳng định rằng tình trạng trên là không thể chấp nhận về chất lượng giap hàng của cty. b.Nếu bạn đã tìm đủ bằng chứng để khẳng định tình trạng kém chất lượng trong khâu giao hàng này hãy đưa ra 1 vài giải pháp để cải thiện tình hình. Muốn khắc phục tình trạng giao hàng chậm trễ này,trước hết chúng ta phải tìm hiểu nguyên nhân sâu xa đã gây ra việc này. Trước tiên việc giao hàng chậm trể có thể là do nhận viên công nhân may mặc còn ít hay chưa đáp ứng nhu cầu về đầu ra.cần khắc phục bằng cách tăng cường công nhân may mặc nâng cao tay nghề cho họ để họ có thể sản xuất đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như cty. Ngoài ra có thể còn do lỗi của những người lãnh đạo trong vai trò kiểm tra kiểm soát.Chưa thắt chật kiểm tra kiểm soát cán bộ công nhân viên 1 cách chặt chẽ.còn lơi là buông lỏng chưa đốc thúc nhân viên làm việc một cách tích cực hăng hái và cõ lẽ chính người quản lý chất louowngjdichj vụ của cty chưa làm việc hiệu quả,chưa nhiệt tình,chưa hăng hái,hết mình.cty có thể đào tạo lại hoặc thậm chí là thay thế để có thể đảm bảo uy tín m lòng tin của mình đối với khách hàng và đối tac. TH 18 a. với những minh chứng của ông trưởng phòng KCS nói rằng :”tuy sử dụng tiêu chuẩn cơ sở để thử nghiệm chưa được soát xét trong kết quả vẫn tương đối chính xác theo TCVN 6260:1997”như vậy là vẫn chưa đủ cơ sở để kết luận rằng việc này phù hợp hay không phù hợp.rằng ông trưởng phòng KCS nhận xét trong tình huống này có thể chấp nhận được không ? Cần phải tiến hành kiểm tra thêm,có những bước điều tra theo từng quy trình,từng bước,quá trình dùng để thử nghiệm xi măng như TCHT 07-95,TCHT 09-95,có thỏa mãn đúng tương đối chính xác theo TCVN 2607: 1997 hay không thì mới có thể đưa ra được quyết định cuối cùng.Cần phải có những bằng chứng cụ thể để chứng minh điều mà ông trường phòng nói là đúng hay sai. Nếu như ông trưởng phòng này nói đúng,TCHT 07-95 và TCHT 09-95 vẫn đủ tiêu chuẩn để đáp ứng và thỏa mãn được yêu cầu về chất lượng sản phẩm của xi măng pooc lăng hỗn hợp – yêu cầu kỹ thuật,thì việc thay đổi tiêu chuẩn chất lượng cảu quá trình sản xuất xi măng sẽ là hết sức tốn kém,đây sẽ là một việc làm thừa thãi,rất mất thời gian,ảnh hưởng rất nhiều dến quá trình sản xuất cũng như là năng suất làm việc của cty xi măng.Điều này sẽ gián tiếp gây ra những tổn thất rất lớn cho doanh nghiệp,nhưng việc nâng cao chất lượng sp lại không có được 1 hiệu quả đáng kể cần thiết và như ý như mong đợi của cty,lại gây ra những tốn kém và lãng phí về mặt thời gian và tiền bạc cũng như công sức của công nhân cũng như là của người lãnh đạo. Ngược lại nếu như việc soát xét các tiêu chuẩn cơ sở dùng để thử nghiệm xi măng như TCHT 07-95,TCHT 09-95… lại chưa đủ cơ sở đảm báo cl cho xi măng pooclang hỗn hợp – yêu cầu kĩ thuân,lại chưa đáp ứng được các yêu cầu của tiêu chuẩn TCVN 6260-1997,và đặc biết nếu chất lượng sp,cl của xi măng chưa đủ độ tin cậy để đáp ứng cho các yêu cầu chắc chắn,kiên cố,bền vững của các công trình xây dựng,chưa đủ lòng tin và uy tín để kh,các cty xd có thể yên tâm có thể sử dụng thì việc thay thế toàn bộ các tiêu chuẩn TCHT 07-95,TCHT 09-95… thành tiêu chuẩn TCVN 6260-1997 là 1 việc nên làm và bắt buộc trưởng phòng KCS của cty xi măng HT phải làm trong tgian sớm nhất… Thay thế lại toàn bộ 1 hệ thống tiêu chuẩn cũ để bổ sung đầy đủ và thích hợp sao cho tiêu chuẩn mới có thể thích ứng nhanh chóng và sớm thích nghi được với các yêu cầu kĩ thuật của những công trình xây dựng là 1 việc k khó,hết sức đơn giản và đem lại được những lợi ích và uy tín lâu dài bền vững của cty. KL: Dù có muốn nói gì thì nói,theo TCVN ISO 9000 thì đảm bảo cl là toàn bộ các hđ có kế hoạch và hệ thống,được minh chứng là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng,rằng thực tế sẽ đáp ứng các yêu cầu về cl và cải tiến cl,là những hđ đc tiến hành trong toàn bộ tổ chức nahwmf nâng cao hiệu quả và hiệu suất của hđ và qt để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và kh của tổ chức đó.Như vậy cải tiến cl có nghĩa là sự nỗ lực không ngừng nhằm không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa cl.DO đó,cần phải luôn luôn tiến hành song song 2 vđề có liên quan mật thiết hữu cơ với nhau: việc đảm bảo cl và cải tiến cl. B,Trước tiên cần phải tiến hành đầy đủ những yêu cầu liên quan đến sp xi măng pooclang hỗn hợp theo TCVN 6260-1997 và dựa vào những yêu cầu đó có tiêu chuẩn TCHT 07-95,TCHT 09-95,để tiến hành bổ sung nhằm nâng cao cl cho phù hợp nhằm đáp ứng đc những tiêu chuẩn đã đề ra.Đảm bảo cl bao hàm việc duy trì cả cải tiến để đáp ứng được nhu cầu kh.Cải tiến cl bao hàm việc đảm bảo cl và nâng cao hiệu quả hiệu suất của cl nahwmf thỏa mãn tốt hơn nhu cầu kh.Đảm bảo và cải tiến cl là sự phát triển liên tục k ngừng của công tác qlcl.Muốn tồn tại và phát triển trong cạnh tranh doanh nghiệp phải đảm bảo cl và cải tiến cl k ngừng. Sau đó cần phải có những biện pháp nhằm để trao đổi thông tin với kh.Nếu như các tiêu chuẩn cơ sở dùng để thử nghiệm xi măng như TCHT 07-95,TCHT 09-95 thì đã có đủ tiêu chuẩn tương đối chính xác theo tiêu chuẩn TCVN 6260-1997 thì nên công bố rộng rãi cho kh để họ có thể hoàn toàn yên tâm sử dụng sp xi măng của cty.Để minh chứng cho người tiêu dùng thấy rằng xi măng của công ty là hoàn toàn đảm bảo đủ độ tin cậy và sự an toàn khi sử dụng… Ngược lại nếu xi măng chưa đủ tiêu chuẩn chưa đảm bảo được yêu cầu cl sp và chưa đủ đáp ứng được yêu cầu của kh thì nên công khai xin lỗi trước toàn thể kh và thay thế toàn bộ hệ thống dây chuyền sx. Như cta đã biết việc alcl phải được định hướng bởi kh.Trong cơ chế thị trường,kh là người chấp nhận và tiêu thụ sp,kh là người đề ra các yêu cầu về sp,chất lượng giá thành sp.Để tồn tại và phát triển thì sp của dn sx ra phải tiêu thụ đc và phải có lãi.Do đó qlcl phải hướng tới kh và nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu kh.Các hđ điều tra nghiên cứu thị trường nhu cầu kh,xd và thực hiện chính sách cl,thiết kế sp,sx,kiểm tra dịch vụ sau bán đều phải lấy việc phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của kh làm mục tiêu.Do đó dù TCHT 07-95,TCHT 09-95… có đủ các tiêu chuẩn để đáp ứng tương đối chính xác theo TCVN 6260-1997,dù TCVN 6260-1997 có đầy đủ trở thành 1 bộ hoàn chỉnh đến đây thì cũng k thể hoàn hảo tối đa,k thể trọn vẹn đầy đủ nhất.Do đó trưởng phòng KCS và cty xi măng HT vẫn cần phải k ngừng nâng cao cl của xi măng để có đáp ứng được 1 cách tốt nhất xd được những công trình hiệu quả lâu bền trường tồn và vĩnh cửu.Nhờ thế chính hình ảnh của cty cũng sẽ tồn tại mãi mãi với uy tín và thương hiệu được khẳng định trong lòng người tiêu dùng. Dù hiệu quả kd của cty xi măng có tốt cỡ nào thì lúc nào tổ chức cũng phải xđ và sắp xếp có hiệu quả việc trao đổi thông tin với kh có liên quan tới: - Thông tin về sp xi măng - Xử lí các yêu cầu hợp đồng hoặc đặt hàng kể cả có sửa đổi - Phản hồi của kh kể cả khiếu nại… giải quyết và khắc phục những sự cố 1 cách nhanh chóng ngay lập tức lấy lại hình ảnh và vị trí của cty trong lòng kh. TH19: A,Ông đại diện cl QMR của tổ chức đc đánh giá này hoàn toàn k hiểu về n~ yêu cầu cũng như quy định qlcl sp… Đgiá của ông nhằm khác phục n~ sai lỗi có 2 chỗ sai nên đã dẫn đến việc k tìm ra đc nguyên nhân của sai lỗi nằm ở đâu và cách khắc phục lỗi sai đó ntn? Tìm hiểu 1 vđề baoh trước tiên chúng ta cũng phải đi tìm hiểu nguyên nhân đã gây ra lỗi sai đó nằm ở đâu? Rồi sau đó mới có thể tìm cách sửa chữa,khắc phục những biến cố sai sót đó 1 cách phù hợp và mới có thể đạt đc hiệu quả lớn nhất.Đằng này chưa tìm hiểu nguyên nhân ảnh hưởng sâu xa ngay lập tức ông đại diện cl QMR đã đổ lỗi cho nhân viên chuyên gia đgiá và nhắc nhở khuyên nhủ cũng như chỉ bảo hộ nên sd các thiết bị đã đc tiêu chuẩn trong tương lai. Thứ nhất: việc này k loại bỏ đc nguyên nhân của sự k phù hợp do có thiết bị đo lường k đc hiệu chuẩn vẫn đc dùng và được đưa vào sd 1 cách ngang nhiên.Rõ ràng các thiết bị đã đc hiệu chuẩn trong Tl “là 1 thiết bị chưa đc hiệu chuẩn”,chưa đc thử nghiệm,chưa đc đưa vào sd và do đó độ an toàn chính xác của nó sẽ là k cao,k đáng tin cậy,thiết bị dùng để đo lường chưa đc chứng nhận và kiểm nghiệm 1 cách đầy đủ sẽ đem lại những hậu quả khôn lường.Đồng thời việc đem 1 thiết bị hiệu chuẩn trong TL vào sd ở hiện tại rõ ràng là k phù hợp.Các sp của hiện tại chỉ có thể thích nghi đc với những dụng cụ hiệu chuẩn trong hiện tại chứ k thể nào đáp ứng đc các yêu cầu trong các dụng cụ dùng để hiệu chuẩn trong TL.Việc này là hoàn toàn khập khiễng,vô căn cứ và k có cơ sở thực tiễn.Để dẫn đến những sai sót gây ra những sai lầm và đem lại những hậu quả khôn lường,k tránh khỏi những hậu quả đáng tiếc lâu dài trong việc thực hiện các hđ kiểm tra cl,đo lường và hiệu chuẩn cl. Thứ 2: Đvới những ng mà họ đc giao nhiệm vụ kiểm tra đánh giá và giám sat những quá trình quy trình của cl sp thì họ đã luôn nắm bắt đc những nguyên tắc quy định từng bước đi cụ thể trong việc kiểm tra đo lường.Do đó việc nhắc nhở họ phải sd thiết bị này là hoàn toàn k cần thiết,dẫn đến sự k tin tưởng lẫn nhau giữa các cán bộ kiểm tra và đại diện cl QMR và ngược lại.Đồng thời việc nhắc nhở này có thể gây ra tâm lý hoang mang,cảm giác có sai sót của cán bộ kiểm tra.Nó k đảm bảo cho các nhiên viên kiểm tra nắm rõ quy tình về việc sd thiết bị kiểm tra đo lường.Họ có thể bị quên sao nhãng khi bị nhắc nhở.Điều này dẫn đến việc quá trình kiểm tra sẽ k còn đc chính xác,k đảm bảo đc sự an toàn và độ tin cậy tuyệt đối dễ gây ra những sai sót sai lầm cho cán bộ ktra cũng như cho cả quá trình đo lường cl. Như vậy k những k khắc phục đc sai lỗi đại diện cl QMR rõ ràng còn gây ra thêm những rắc rối phiền hà và phiền phức cho quá trình kiểm tra và đo lường cl. B,Sẵn sàng chấp nhận và thừa nhận những sai lầm thiếu sót mà các cán bộ điều trưa đã tìm ra đc trong qt điều tra.Tìm hiểu kỹ lưỡng về những nguyên nhân sâu xa của những sai sót đó.Tin tưởng tuyệt đốivào những ngoiwf đc giao trách nhiệm kiểm tra và đo lường,nhưng cũng k nên xem xét lại những sai lầm hay thiếu sót của mình là hoàn toàn đúng chính xác hay k? Khi đã tìm hiểu đc nguyên nhân sâu xa ảnh hưởng đếncl.Cần dựa vào những nguyên nhân đó và tìm cách hạn chế khắc phục sửa chữa kiềm chế nó 1 cách tận gốc.Đồng thời k để những sai sót tương tự có thể lặp lại hay tái diễn.Đảm bảo k lặp lại 1 sai lầm lần thứ 2. Hãy luôn nhwos nguyên tắc đầu tiên cải tiến và cải tiến cl k ngừng đảm bảo cl 1 cách hoàn hảo và tối ưu luôn là 1 biện pháp khắc phục tốt nhất ít tốn kém nhất và cũng đem lại đc hiệu quả cao nhất,lợi ích bền vững và lâu dài nhất tới dn của bạn.Hãy cải tiến cl k ngừng,số tiền bạn bỏ ra sẽ k đánh kể thậm chí chi phí cải tiến cl chỉ là k so với những gì mà bạn thu đc.
Bạn đang đọc truyện trên: truyentop.pro